若干年前，英国《金融时报》出于季节性慈善募捐的目的，向公众拍卖同旗下记者共进午餐的机会，有人想出一个巧妙的广告点子，把“拍卖品”做成一棵圣诞树上的装饰：总编辑位于树顶，其他撰稿人悬挂在下面的树枝上。

我觉得没有哪个组织能把内部等级关系比这更直观、更花哨地公诸于众。不过，多数组织都有个没那么喜庆的等级体系图：组织结构图，老板位于顶部，下属按职位高低和上下级关系降次分布其下。

我问过少数几个人事主管，他们中有一半认为组织结构图是一种让人不自在的束缚、人们讨厌遵循它们规定的责任义务、它们会妨碍同事们更轻松自如地交往，或者这三种弊端组织结构图全占。The Ready是一家帮助劳埃德银行(Lloyds Bank)、通用电气(General Electric)等企业实现结构与文化转型的公司，其创始人亚伦•迪南(Aaron Dignan)将组织结构图称为人力资源的“肮脏秘密”。它们总是伴随着“附加说明它们不是真的”。

而我询问的另外半数HR却说，组织结构图明确了公司业务是如何运作的。它们是很重要的一个工具，说明团队成员的角色和身份。它们提供了重要的“背景信息”。一位HR说组织结构图是她们公司阅读量最多的联机文档。

即便在过去人人都关注权力金字塔时，这种图也很难反映出企业的真实情况。老旧的图例充满了空缺的职位，表明制图者们难以紧跟变化。

如今，员工流动加快，组织结构图是命令与控制工作方式的遗产，以往在那种工作模式中，信息总是通过固定渠道传递，从你上司的上司，下达到你的上司，再到你，如此反复。

历史学家凯特琳•罗森塔尔(Caitlin Rosenthal)曾写道，世界上第一张组织结构图——1855年出自纽约伊利铁路公司(New York and Erie Railroad)——它出人意料地先进。它似乎是有机的，而非出自谁人之手，而且它还颠覆了人们关于自上而下的权力的设想。它将日常的管辖权交予部门的主管们，他们“掌握着最佳的运营数据，更贴近实际业务，并且……是解决路线持续效率低下的不二人选”。

为探索新的管理方式，激进的思想家们研究了椋鸟群和黏菌释放的物质，发现两者在协同运动时都不存在正规的等级划分。他们在商业领域也做了实验。他们研究了亚马逊(Amazon)旗下鞋类零售商Zappos的转型——该公司采取了“合弄制”(Holacracy)的自我管理体系——以及在爱立信(Ericsson)和微软(Microsoft)这样历史悠久的公司中那些自主团队的发展。

然而，虽然摧毁组织结构图也许是促成这种转型的一个有效方式，但如果它使员工无从得知同事们各自的职责则会令情况变得更糟。企业的成长需要一定的结构——而且迟早有人会想了解这一结构。

更好的办法是制作一些图片来说明团队是如何运作的。斯坦福大学商学院(Stanford Graduate School of Business)的琳德丽德•格里尔(Lindred Greer)说她的MBA学生们常说，当见到组织结构图上那些职位比他们高的人能力不济时，他们是多么沮丧。她建议采用一种维恩图式的图表，在上面即使团队的基层成员也有控制的子集。“重要的是他们在一些领域可以自己拿主意，”她说。

团队成员可以通过声明自己最擅长什么来界定自主决策领域。来自同事们的压力会防止他们有意夸大自身的技能，而了解同事们的专业技能会令团队的整体表现愈加出彩。

被委任的领导者也需要更加低调。格里尔教授还建议领导者必须表现得像动物园中的河马，能够一直潜在水下，只露出双眼关注团队，只有在需要行使全部职权时才现身。

一成不变的组织结构图已逐渐丧失效力。Asana、Slack之类的应用程序可能会加速它的衰落，这些应用会推动企业变革，在每一项任务中将相关专业人手作为核心，即便硅谷还未兑现其让技术重新探索企业制度的愿景。

与此同时，即使那些认同组织结构图的HR主管们也指出，年轻职员们也许并不怎么在乎那种僵化的等级关系。一位HR说，现在的年轻人很乐意越过那些过时的渠道，向高级合伙人或者部门主管献计献策。这提醒我们，不管我们喜欢与否，变革的主要障碍已不再是组织结构图；而往往是其中的人们。