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CEO们的时间管理学,70%的时间不浪费

作为一个创始人、初创公司顾问和风险投资人,Bill Trenchard曾帮几十个创业公司落地,通过高增长赢得竞争。他目前是First Round Capital合伙人。他在这篇文章中,向创业者和投资人总结了自己是如何管理时间的。
首当其冲,学会学“不”这一点非常重要。因为随着公司壮大,你要处理的事也越来越多。你身边会冒出无数人,通过LinkedIn、电子邮件之类约你见面,请你帮忙,甚至会冒出一位你20年都没见过的儿时伙伴,请你将你Facebook上那些有影响力的朋友介绍给他。这时,你要说“不”。
学“不”当然很难,因为你有颗感恩的心,你想回报,你觉得很多人帮过你,你也应该这样。但是你得有条底线,同时还要学会一些容易说“不”的技巧。
试试下面这个“拒绝模板”,它适用大多数情况。我第一次从一位企业家兼投资人那里听到这个东西,它帮我节约了无数时间,并减轻我的焦虑。举个例子:
“Hi Bill,很开心收到你消息,愿你一切都好。目前我公司刚刚起步,发展还不错,但面对远期目标,我仍有很大压力。我会参与一些圈内社交,但近期我可能不太方便。祝好!——Josh”用这个方式,对那些你不想浪费时间精力的事做统一回复。你要用诚恳态度告诉对方目前你实际状况,不要把事情搞得模棱两可。
而有自己的“拒绝模板”后,你可以对任何推销人士说“不”。在不需要融资时,对那些投资邀约说“不”;投资人介绍各种各样的人给你,你也不必跟每个人都见面;董事会成员任意提出请求,你也不必每个都点头答应。包括LinkedIn上信息、长久失联的朋友要求见面等等诸如此类,立刻为每个此类事情写个拒绝模板。 …… [阅读全文]

投Pre-IPO的“套路”


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经济观察报 钱明飞/文 去年IPO加速以来,对于投资人来说是个利好,特别是之前就布局Pre-IPO项目的,之前投资的项目上市时间缩短,意味着我们能尽早得到投资回报,但我们并没有因此改变节奏,IPO开闸之前盈科就专注于Pre-IPO的投资。
专投Pre-IPO是个技术活,我们近80人的团队中有很多人来自券商、投行和会计师事务所,能对立项企业进行完整的尽调、内核、投决流程,有财务造假嫌疑的公司会被直接剔除。
专注Pre-IPO投资
我的职业生涯一直从事和股权投资相关的工作,可以说是做Pre-IPO投资的“老司机”,2010年10月我创办盈科资本,定位专注Pre-IPO投资。
我认为Pre-IPO投资是有“参考书”的,因为上市有一套标准,不管是在流程上,还是对于公司在持续盈利能力、股东结构等方面的要求,包括上会时证监会发审委的意见都会挂在网上,这是投资的重要参考。只要严把“入口”,选好产业赛道,就能进入“流程”,让团队、让机制来保障。
在构建盈科资本的过程中,我的团队中很多人来自券商、投行和会计师事务所,他们对上市流程实操过,从尽调到上市都能发挥专业作用。
目前,盈科资本管理基金28支,管理资产规模达91亿元,另有83亿元基金已完成注册,正在备案,因此管理规模很快将达到200亿元。盈科的受托资金90%以上来自大型金融机构、上市公司等实力强大的机构投资者,其中某大型机构单笔投资额高达20亿元,目前盈科超高净值个人资金仅占总盘子的不到5%。百亿元资金的出资人以机构为主,总共也就十几家,相对于以高净值客户为主的机构,节省了很多成本,经济上和精力上的,让更多时间专注到专业服务上,让出钱的投资人知道投在哪里,进展如何,IPO问题怎么解决,直到第一时间分享项目上市的喜悦。所有投资公司都存在有钱没项目、有项目没钱的阶段,我们也存在过这个阶段,但LP更多看投资回报,只要能带来丰厚回报,募资会越来越顺畅。 …… [阅读全文]

该淘汰组织结构图了

希尔:金字塔般的组织结构图已经过时,但不管我们喜欢与否,变革的主要障碍不再是组织结构图,而是其中的人。
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更新于2017年1月9日 07:03 英国《金融时报》专栏作家 安德鲁•希尔

若干年前,英国《金融时报》出于季节性慈善募捐的目的,向公众拍卖同旗下记者共进午餐的机会,有人想出一个巧妙的广告点子,把“拍卖品”做成一棵圣诞树上的装饰:总编辑位于树顶,其他撰稿人悬挂在下面的树枝上。
我觉得没有哪个组织能把内部等级关系比这更直观、更花哨地公诸于众。不过,多数组织都有个没那么喜庆的等级体系图:组织结构图,老板位于顶部,下属按职位高低和上下级关系降次分布其下。
我问过少数几个人事主管,他们中有一半认为组织结构图是一种让人不自在的束缚、人们讨厌遵循它们规定的责任义务、它们会妨碍同事们更轻松自如地交往,或者这三种弊端组织结构图全占。The Ready是一家帮助劳埃德银行(Lloyds Bank)、通用电气(General Electric)等企业实现结构与文化转型的公司,其创始人亚伦•迪南(Aaron Dignan)将组织结构图称为人力资源的“肮脏秘密”。它们总是伴随着“附加说明它们不是真的”。
而我询问的另外半数HR却说,组织结构图明确了公司业务是如何运作的。它们是很重要的一个工具,说明团队成员的角色和身份。它们提供了重要的“背景信息”。一位HR说组织结构图是她们公司阅读量最多的联机文档。 …… [阅读全文]

做好数字广告,不止是砸钱那么简单

分析数据并找出其中可为经销商所用的部分,加以理解消化,在当下的数字广告投放中是非常关键的一步,而针对用户检索行为的分析又是其中的重中之重。
“精明的经销商不会只满足于追求财务报表上的数字,他们对于数据分析同样重视”。皮特·勒托(Peter Leto)是谷歌汽车零售部门的主管,他认为:“我们的观念正在发生变化,从‘把所有流量都引向我们的主页’转变为‘把有用的流量引向我们的主页’”。包括勒托在内的专家们普遍认为,那种什么也不用考虑, 只需闷头往池子里砸钱就能办成事的年代已经过去了。 现在大家都呆在同一个池子里,单纯砸钱的做法自然不复往年“金手指”的风采。
Dominion Dealer Solutions是一家专门服务于经销商的咨询机构,其分管搜索引擎营销(SEM)部门的产品经理乔·科尔(Jonah Cole)对于当下数字广告的出口给出了答案: “想要抓住机遇,就必须马上停止向拥挤人群盲目‘扫射’的传统做法,并开始学着和顾客进行交流。” 这与勒托的想法不谋而合。
私人订制
布雷特·摩根(Brett Morgan)是佛罗里达州摩根汽车集团的CEO,谈及数字广告这一问题时,他表示摩根集团有一套独特的应对方案。摩根为旗下23家经销店的经理们量身打造了数字广告培训,内容涵盖如何抓住本地买家、大的经销店如何在谷歌上定制广告并分析广告效果等。
摩根透露,经销店的经理团队中会有专人负责监控谷歌端口的数字点击付费情况,这和十年前许多经销商处理分类广告的方法并无二致。在科尔看来:“这两种行为的目的都在于与顾客进行沟通,找到吸引顾客的方法,以提升流量与销量之间的转化效率。”科尔指出,如今市场上绝大多数经销商所投放的数字广告,其个性化程度是远不尽人意的。经销商每个月都应该分析本月的月度目标, 并根据受众的偏好对广告进行裁剪。 遗憾的是,能达到这一标准的经销商寥寥无几。 …… [阅读全文]

找到海神的三叉戟,打破运维的魔与咒

最近看了一部热门的大片——《加勒比海盗 5:死无对证》。主人公 “杰克船长” 在寻找改变命运的三叉戟过程中几经风险和磨难,恰像不少处于转型期的企业,下定决心引入了新技术,却发现考验接踵而至:IT 运维面临无数琐碎、又无法摆脱的难题。
有时,看上去只是一个细小的技术问题,却由于涉及多家供应商,只有多方联动才能找出系统的根本原因。而过程中各家相互推诿、踢皮球的结果,很有可能导致错过问题排查的黄金时间,最终非但问题得不到解决,小毛病一耽搁还演变成了大毛病。
更让人头疼的是,在解决问题过程中各家供应商只从局部出发,忽略了整体架构,久而久之,运维体系仿佛陷入了 “魔咒”:一线运维人员投入大量时间和精力进行协调、沟通,不断妥协,却解决不了根本问题。
创新就此被耽搁下来,数字化转型遭遇重挫。
所以,不少企业的 CTO 在采用新技术时往往喜忧参半:既庆幸自己是敢吃螃蟹的人,又担心运维团队沦为新技术和新平台的 “小白鼠”。
有没有一种新的方法,犹如海神波塞冬三叉戟的神力,打破僵局,把运维团队从繁复的维护工作中释放出来,投入到创新中去?
这,已成为 CTO 在企业转型过程中要面对的一项重要议题。
回顾这些年思科服务过的企业,平均每家拥有 10-20 家 IT 供应商。随着融合基础架构、云和多源采购的演进,这个数字还在不断增长,也给企业带来了新的挑战:

  • 产品数量众多、加上多供应商管理,让构建解决方案比以往任何时候都更加复杂。

  • 新技术采用初期,运维人员往往无法获得支持多供应商的技术能力。

  • 多样化的工作环境产生不一致的服务体验,不利于统筹解决问题,用户满意度下降。

以思科 ACI(以应用为中心的基础设施)解决方案为例,它革新了数据中心,把虚拟网络和物理网络的管理整合到一起,大幅简化和加速了企业应用到部署。它强大的南向及北向生态系统可以支持超过 40 多家合作伙伴厂商的技术/产品的集成整合。 …… [阅读全文]
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