经济观察网 记者 汪晓慧 2000年以后，美国FDA每年批准的创新药数量明显下降，最近几年获批的新药数量又有所增长，最高峰出现在2014年，当年有超过40个新产品获批。尽管有了新的重大科学理论、技术的突破，如近期在免疫肿瘤领域连续发表数篇有价值的研究报告。尽管这是利好，但相比黄金十年，每年FDA批准的新药数量依然少了很多。

另一个与之相伴随的现象是，跨国制药巨头研发效率下降，每年获批新药数量总体呈下降趋势，取而代之的是不断涌现出一批新星生物技术公司。

5月13日下午，在2017中国医疗健康产业投资大会上，辉瑞制药创新医疗中国总经理单国洪发表演讲，分享了他眼中的跨国制药企业创新机会。辉瑞制药是全球最大生物制药企业之一。单国洪称，对于绝大多数的跨国制药企业而言，目前处在相对非常有挑战的时期。

由于体量的庞大，组织机构的复杂等诸多因素，跨国制药巨头创新的内生动力不足，研发效率普遍下降已是共识。为了应对挑战，很多公司在尝试将临床实验室阶段的产品和未来市场需求做更加紧密的结合，以求在发展的阶段中作出最佳的发展战略选择。很多企业在这个过程中发现，最不协调的现象是在临床前实验室阶段的专家、学者、研究员喜欢埋头做自己感兴趣的事情，对于未来真正的市场在哪里，并不是很关心。而市场人员往往更注重当前的市场利益，缺乏对未来的预见。因此，在这种融合的尝试过程中存在时间差难题，出现交流效率低，而且不受欢迎的问题。为了解决这一问题，很多公司做了不少尝试。

辉瑞制药也不例外。单国洪称，辉瑞制药在组织架构上做了很大的变革，从2015年开始，打破原有的创新机制，即除了业内常见业务部门和研发部门之外，辉瑞还单独设立了一个名为 Global Portfolio Development Group 的部门，将所有临床前进入到临床阶段这部分功能从R&D中剥离出来，最终形成三方合力的机制。

此外，在产品管线层面，很多巨头的一二三期的在研产品看似丰富，然而最终走向市场，依然面临重重风险。这是很多大型跨国企业面临的问题。在单国洪看来，这里隐藏着提升效率与如何抉择的命题。即使是巨头辉瑞也面临这一挑战，尤其是在巨头们不断聚焦，在肿瘤领域近距交锋的时代。如何实现弯道超车是一门战略学问。单国洪的经验是，创新机制提倡差异化，最好或者一定和已经跑在前面的产品有机会差异化。他认为，这是作为领先的创新大型企业需要考虑的，对于这些企业在中国而言，又是一个全球创新能力和本地环境结合的过程，其中又有很多不同的可能的模式和机遇。在运营方面，单国洪认为创新变革的动力相对不足，他认为在这一方面，企业要善于发现优秀的有创新想法的员工。

单国洪举例中国火热的PD1、PDL1的例子阐述前瞻性的重要性。目前，中国本土企业与资本火热竞逐这一领域，单国洪称，在美国处于这一领域的公司很多，“在美国这个概念不值得炒作”，“目前国际领先的已经不是PD1、PDL1，而是联合，跟谁联合，怎么联合……这些都给这个领域带来巨大想象空间。”中国本土目前只有恒瑞医药准备不同的联合方案。

跨国公司如何融入中国本土的创新，也是一个重要的战略挑战。而在之前的数十年时间里，跨国企业尝试过设立亚太基金，成立合资公司，授权产品的中国市场给本土企业等。此外，光有产品还不够，还需杰出运营能力，才能更精确地提高患者地可及性。