行业是有天花板的，但创新无止境，汽车业的转型升级符合当下供给侧结构性改革和国内消费升级的语境，且为制造业的转型提供样本。

老夫聊发少年狂。

说起现在正在做的事业，蓝青松风趣地引用了一句苏轼早期的词。

这位52岁的上汽集团副总裁、上汽大通董事长，在整个上汽体系中已工作整30年。具备IT专业背景的他，曾亲身参与了上汽通用汽车信息模块化平台的建设工作，又用6年时间创造了业界侧目的“大通速度”。

之于汽车行业，蓝青松做的很多事情在行业看来是不可思议的。他提出的汽车行业C2B（Customer To Business）主张，即让用户参与产品定义、研发、认证、定价、选配和改进，与用户互动，进而实现汽车全业务链的创新和改造，这对习惯了由车企驱动的B2C造车模式，以及如此行进了一百多年的汽车业来说是颠覆性的。

而在世界范围内的工业4.0和中国制造2025深度推进的当下，这又是高度契合时代精神的，蓝青松称为“打法完全一致”。在他看来，行业是有天花板的，但创新无止境，汽车业的转型升级符合当下供给侧结构性改革和国内消费升级的语境，且为制造业的转型提供样本。

今年全国两会期间，中共中央总书记习近平在参加上海代表团审议时要求上海在接下来的关键几年，在推进科创中心建设上有新作为。上汽作为标杆国企，其对创新和前瞻技术的投入，备受外界关注。

近日，在上汽集团总部，就C2B、制造业转型、大通创新以及海外业务等，蓝青松接受了21世纪经济报道的专访。

“战术打成了战役”

《21世纪》：你提出汽车行业C2B的初衷是什么？

蓝青松：从企业角度来说，很多创新都是在竞争环境里被逼出来的。上汽大通2011年成立，是非常年轻的公司，之前这个市场基本上是寡头垄断，而且上汽大通参与竞争的这个市场容量比较小，技术门槛比较高，客户对品牌的忠诚度高。在这种情况下想要打破，就必须要有技术，还要有发展的速度。

现在回忆起来，我们接到的第一个“大单”是2013年12月31日的云南省政府采购，129辆车必须春节前交付。2014年的春节是1月31日，对于我们来说只有短短一个月的时间。初期这些订单多是小批量、多品种、快速交付、成本压力很大、行业内公司不愿意接的单子，啃了这些难啃的边角料，我们的体系能力就强了。

由于一开始就树立了以客户驱动的造车理念，我们2014年开始做房车就提出了C2B，初期的想法是希望通过个性化定制把成本降下来。但后来随着创新的进一步要求，C2B发展到了全产业链的渗透，我们就想做模式上的探索，可以说是把战术打成了战役。

《21世纪》：但是汽车不像服装定制，它的B端极其复杂，C端定制化消费习惯也需要很长时间去引导。你如何解决C端的入口问题和B端的再造问题？

蓝青松：这些问题的确存在，但这是一个去中心化和打破边界的世界，C2B是被市场逼出来的，然而随着在业务中的实践，证明它是能改变这个行业的。

在这个过程中，我们定义了39个问题要突破。我们当时觉得最大的问题还是在C端，用户要参与，不然就是无源之水。另外就是我们与用户进行交流的平台。目前来看，初期还是在C端，以后竞争将会集中在B端。

比如说，上汽大通现在在做的D90，业务模式就是用C2B来做，让用户驱动。我们在定义阶段，就让客户参与，有4万多条需求。举一个小例子，我们一开始设定的概念车的长度是想做到5.2米，但用户反映停车难，大多数都建议长度控制在5米，最终被我们所采纳。

2016年7月，我们发布了C2B用户交互平台“我行MAXUS”，目前有60万粉丝，上亿条建议，我们希望今后有越来越多的用户跟我们交互。

两化融合的信息化已升级到数据化

《21世纪》：在工业4.0和中国制造2025推进过程中，信息化和工业化的融合的难点在哪？传统车企会如何被改造？

蓝青松：我们做C2B的过程，实际上就是实现工业4.0和“中国制造2025”的过程。

我觉得现在谈信息化应该升级到数据化了，信息化做的是，通过设定流程，提高信息在企业和相关者之间的流动性，而且都是结构化的数据。

现在我们面临的是互联网化，与原来信息化相比，有结构化数据，但还有大量的非结构化数据，包括图片、视频、音频等，而且是无序的，不是企业能够控制的。现在企业面临的信息化实际上是数据化的，很多不是以你的意志为转移的，而且消费者在变化，不论B端还是C端。

所以我认为“两化融合”的第一个难点是复合型人才，懂信息化、数据化，还懂业务，能够做“融合”的人。其次是投入，最终带来的效率肯定是很高的，但过程的投入也是巨大的。最后是管理者的能力和承担。管理者是否相信两者结合好后会带来价值，是否有能力做好，还要有足够的资源。

至于对车企的改造，从下来讲就是人才，从上而言就是视野。而且组织结构也要发生变化，从金字塔的组织变为矩阵组织，C2B更是要求网状组织。要对团队附能授权，不再是从上到下的命令式，而是自运营。

《21世纪》：C2B推开后，会产生大数据，这可能是更大的收获。在大数据方面你有何设想？

蓝青松：C2B有技术边界，互联网和信息技术的进步，会带来边界的突破。数据化之后，拥有数据和使用数据的成本在大幅度下降，效率随之极大提升，很多传统企业的组织边界都可能被打破。这些都是不得不拥抱的。

上汽大通在大数据方面，主要是用户数据和用户标签。根据爱好、性别、年龄、职业、参加哪些活动等，我们对用户进行了300多个标签的分类，并成立了数据中心。

有了数据之后，下一步是结合。传统车企的用户都在4S店，跟用户的连接不够，我们现在能直连用户。我们做了一个大通版的“知乎”，用户可以直接提问题，整个组织都可以同时看到这个问题，谁能回答谁就先回答。这些做好了，才能做好C2B，这就是组织的自运营。

另外，我们现在做房车租赁，租赁的背后也是大量的用户数据，今后还要做一个房车平台。目前，我们已经积累了上亿条用户数据，可以洞察哪些需求还没有被满足。

在发达国家市场做技术储备

《21世纪》：上汽大通现在是澳大利亚销量第一的中国汽车品牌，你们在发达国家市场做得不错，这一改大家对于中国车企的传统印象，有什么特别的经验吗？在参与“一带一路”战略上有何规划？

蓝青松：我们有一个先天优势：收购了LDV，他们原来有一些海外业务，但不是很多，主要在欧洲和亚洲。我发现有一点好处，就是我们的商用车能在海外卖，用户比较认可。第二个是自主品牌没有技术储备和来源。我们做海外，尤其是发达国家，能够把技术先储备起来。海外业务可以让我们做前期的技术开发，为支持国内市场做准备。

关于“一带一路”，我们规划了几个重点市场：一个是以英国、爱尔兰为首的欧洲市场，包括新能源车，我们今年都要出口。第二个是澳大利亚、新西兰，另外我们东南亚的马来西亚和泰国、南美的智利、中东的伊朗、阿联酋等，都有重要布局。

制造业的技术和效率维度

《21世纪》：当前发达国家或城市都在提“重振制造业”这样的类似概念，对此你的理解是什么？制造业尤其是高端制造业在我们的国民经济中到底应该摆在一个什么样的位置？

蓝青松：我理解的制造业首先是创造价值和财富的。只要制造的产品是客户需要的，不要是过剩的东西。另外财富背后会带来政府的税收，可用于改善环境、民生等，或者用来支持新的创新。第三个，制造业会增加社会就业和消费。

制造业高端不高端，主要看用户有没有需求。另外，所谓高端和低端之分，主要看两个维度，一个技术维度，一个效率维度。比如效率维度，不同行业对技术的依赖程度不一样，有一个指标就是看人均销售收入。就制造业来看，国内效率高的人均销售收入700-800万元，低附加值的可能连20-30万元都没有。技术维度主要看生产产品的技术，给客户带来的技术，是否有溢出效应。还要看供给侧需求的技术、行业急需的技术是什么，是否能给行业带来价值。

目前，房地产的价格较高，对制造业是有挤出效应的。另外，人工成本上升，考验你的竞争力能否在发达市场生存。中国的制造业还是要通过创新，增加科技附加值，提升在全球价值链中的地位。