消息：3月29日，2017年联商网大会在杭州国际博览中心举行，本次大会以“重来，除非我如顾客所愿”为主题，呼唤中国零售业以顾客为中心，关注效益，守正出奇。

3月30日，大会精彩继续。大会伊始，嘉宾主持周勇与对话嘉宾安徽安德利百货董事长陈学高、北京超市发董事长李燕川、欧亚商业连锁总经理于惠舫、乐城股份总经理王卫、弘章资本资深合伙人王培就零售业应该有怎样的“商品与服务”的问题展开讨论。

对话主题：商品与服务

嘉宾主持：周 勇 联商网零售研究中心主任、上海商学院教授

对话嘉宾：

陈学高 安徽安德利百货董事长

李燕川 北京超市发董事长

于惠舫 欧亚商业连锁总经理

王 卫 乐城股份总经理

王 培 弘章资本资深合伙人

以下为嘉宾对话实录摘要：

周勇：商品服务不是零售的本质，只是一个媒介。过去的模式是零售的产品里面有三个空间，一个空间是商品空间，在服务柜台的里面，第二个空间是服务空间，第三个空间是顾客空间，这三个空间在传统的零售下面是分隔的，但是后来有了连锁超市以后，把这三个空间融为一体就产生了新的模式。

有人说是最好的时代，有人说是最坏的时代，我说是二者交加的时代。所有的都在改变，我们零售要去改变什么呢？

零售不是改变，零售很难改变，但是我们零售可以间接地去改善生活。接下来，请五家企业简单的介绍一下，你们公司是干什么的，主业是什么？

陈学高：安德利百货的市场定位是在县城和乡镇，经营有三大业态，家居业态、百货业态、超市业态，三个业态的占比差不多，所以不太专业。但是三个业态的自营比例达到80%。现在以及未来，安德利将深耕新锐百货。

李燕川：超市发目前有150家店铺，主要是北京的各区，包括张家口、宣化一带有22家店。主要业态就是超市，面大面积4200平方米。去年超市发卖了3.1亿，可以说在全国来说平移效应是比较高的。其他的项目大概在2000多平，还有200平左右的社区店。

周勇：不同面积当中有没有规律？哪种面积的绩效相对来说好一点？

李燕川：2000平米左右。超市发是纯超市，主要是满足老百姓的一日三餐，做生鲜、日配、食品。

于惠舫：欧亚集团目前拥有10省23市一百余家门店，2016年销售额实现了近390亿；旗下有三个板块，一个是商都做精，卖场做大，连锁做多。

商都做精，就是高端百货。品牌做精，服务做细，做高端百货，目前它单店销售额在150亿左右。欧亚卖场是欧亚全球最大的卖场，它目前有60万平，年销售额达到130亿左右，日销售额突破1个亿，人均日来客数最多达到80万。连锁有87家门店，销售额也突破了120亿以上。

王卫：乐城公司主要是做超市，做主题超市。最早开办了连锁乐大嘴零食公园，已经40家，今年将加速发展，力争突破100家。目前已经开始加盟，且公司已完成标准化配送体系建设。前年年初成立了新业态生鲜连锁，现在有20来家。未来，乐城将立足于两个业态，一个是零食连锁业态和生鲜连锁业态。

王培：弘章资本特别专注于大消费、连锁、零售的投资公司,包括像私募的项目和VC的项目，甚至是控股型的投资，都会去做。有时甚至会去做刚才我说的控股型的投资。弘章资本比较不一样的一个地方就是大消费连锁零售，另外一个地方是我们是以研究为驱动的资本。更多的就是前瞻性的研究，我们去判断说怎样的业态未来会有更大的前景，怎样的品类，怎样的服务和怎样的渠道，会是一个未来。

周勇：安德利百货80%是自营的，而且自营做得做得很成功，欧亚是做招商引资，它的做法又不一样。所以，到底是自营还是不自营?还是两者兼容?为什么要做自营?

陈学高：在90年代起，我们那时候想做自营没有人跟我们做自营，我们想做联营没有人跟我们联营。在那样的情况下，没有公司提供东西给我们，那时候开始我们没有办法就开始自营。开始自营，也很困难，因为那个时候的体制不支持自营，所有的厂家都委托代理机制，那时候我们的投资也非常艰难。但是还好坚持下来了安德利的定位主要是在县城，最大的是2.5-3万平米，像百货又不像百货。因为怕死，但又不想死，所以我们进行了自营。现在采购人员，公司所有的分组长都是采购人员，都参与订货采购。是一种全员采购。

周勇：是集中采购还是全员采购，到底应该有什么样的采购体系？

陈学高：第一个阶段，采取一条非常办法是非常高压的政策，采购这一块裁掉了很多人，那时候非常大的风险。因为要辞退人，要开除人，最后还是要从制度着手，争取让业务员不能犯错误了。

第二阶段是当采购员掌握了资源以后，自己就辞职单干了。后来我们到2010年以后，我们又有限制，让员工不想犯错误。我们整个管理的过程是三个部分。现在我们安德利所有的采购人员，已经不想再犯错误了，他想的是为自己创造更好的未来和更好的价值，所以我感觉到当企业性质做到一定阶段的时候，上下就一条心。

周勇：制度管人，利益留住人，也可以情感留住人，不同的人有不同的方法。但是有一点，他们做自营是没有办法的情况下做自营，不是所有的企业都要做自营百货才能成功。我们下面听听欧亚的做法。

于惠舫：自营和联营取决于你公司的实际，也取决于我们在品牌公司当中的话语权，也取决于公司的能力。欧亚95%以上都是作为联营，目前企业应该说稳步有序的发展中。联营和自营，都有优势，在企业不同的阶段，遇到不同的问题，你就会采取不同的经营模式。像联营，有它的优势，联营的优势是能够引进一些大的品牌，来提升你购物中心的档次，同时人力成本比较少，可以节省人力成本。自营可以解决企业往外拓展的问题，同时对企业内的管理和消费者的影响力，和对管理消费者有优势。

周勇：您95%都是联营的，那5%的自营主要是什么商品呢？

于惠舫：5%的自营商品，比如说有一些家具类的商品，是大众需求比较适合这样的商品，我们在店庆7天，快速周转的商品，会拿出一部分来自营，解决企业的市场问题。

周勇：安德利这边80%都是自营的，我想问一下另外的20%联营的主要是什么产品?

陈学高：我们另外20%的联营部分，主要是大品牌，经营风险大一点的，用其他很多平台来帮助我们。为什么选择自营呢?一个是我们的主要定位是在新的市场，新市场应该说平台，我们要联营。现在的消费升级，我满足不了，我就不满足了，这样我们的定位就向工薪阶层。有很多消费者，比如你到王府井，也不可能把你想要买的百分之百满足你，只是这个商场的档次很高。

周勇：货真价实做好确实能够吸引消费者，想问一下百货的企业，能不能把小超市开到百货里面去，有这个打算吗？

王卫：乐城现在已经转型了，只开小业态，小业态不开到百货里面去。像食品馆进入百货店是趋势，因为日本的百货商60%都销售视频，日本的整个百货业是向食品去转移，但是不同的食品业态，跟我们传统的超市完全不一样，百货食品化，百货餐饮化是全球趋势，中国不可能独善其身，一定会继续发生。

周勇：一个企业有没有前途，可能重要的不光是看到它的营销模式，关键是看他这种业态有没有形成一种趋势，假如说这个趋势是形成的，还是要引领消费者的潮流。王卫分享一下乐城的发展？

王卫：创新本身就是试错的过程，但我认为这不叫失败，只能说是不成功。这也是乐城的一个基因。乐城有一个原则，公司内部只惩罚不做事的人，从不惩罚做错事的人。

客观的讲，任何一个新的业态尝试，是不断迭代和进步的。如果不经历那一个历程，不目的达到今天这么一个高度。比如说我们的生鲜，今天已经是第三代了，我们正在研究第四代。如果回头去看一代我们已经全部拆了改成二代店，我们现在准备把二代店拆了改成三代店，你从一个角度看前面的都是失败的也可以，但是我们认为我们是一个进步的过程。

创业以后体会越来越深刻，说我的每一天都在对成功的憧憬和对失败的恐惧渡过，这就是一个创业者。我们不断去寻找新的业态，寻找新的模式，过程中不断经历着磨炼。其实我们不认为那些叫挫折，或者叫弯路，因为所有的路都是脚走出来的，你不走过，怎么知道它是不是路。

周勇：乐城第三代，这三次做法完全不一样?当时是怎么想的?怎么发现这样的需求的？

王卫：其实因为乐城做的是小店，大概在300平方，300平方的小店，我们越来越认识到一件事情，因为生鲜我们定位在消费者的一日三餐，专业的问题已经非常明确了，但是我们认识到仅仅专业是不够的，还需要有“效率”，如果单店不能盈利，这个店就不可能持久。

除专业以外，我们不断在研究门店的运行效果，我们所有迭代的概念都是围绕效率去做的。我们是三个大岛三个小岛。做生鲜产品以后发现，我们85%的销售是生鲜的，还有60%是肉、水果和蔬菜，肉的销售占比一般门店在20%，蔬菜在20%，水果在18%，几乎完成了一大半的销售。我们在预期过程中，我们觉得应该把这样的销售重点进行强调，然后马太效应，继续发挥效应。

此外，更重要的是我们要实现门店的标准化，我们原来发现这样的柜台，这样去摆，左摆一个，右摆一个，门店的操作过程中很容易去动它。不同的门店，位置不一样，实际上在门店的效率上是有问题的。所以后来我们就把这三个，包括我们其中还有一个坚果岛、鸡蛋等等，是小岛，我们就把它固化，固化是为了每个门店的标准化。

在建岛的过程中，我们同步对每个陈列道具进行了标准化，进行了固化，提高门店的运行效率，也为了使强势品项更强。另外在管理上变得更加简单。

周勇：尽管我们传统零售到了新的零售，但是最基本的还是应该要坚持。超市发有一个一日一菜，现在这个项目推进得怎么样了?

李燕川：一开始非常好，每天在公众号上推出一道餐，每天差不多5点左右，我们不是餐饮，我们是提供食材的。其实商品本地化，从最开始商品为主到顾客为主，包括我们现在对顾客提供生活方式，超市发也在这样发生变化。

每日一菜的主要目的是让老百姓知道应该吃什么，怎么吃才能健康，包括这个菜，我们每天的5点发布菜谱的时候，很多顾客都在等，有时候4点钟就来问今天吃什么。我们每日一菜，正好是解决了老百姓这样一种纠结。

现代人纠结的事也比较多，所以让他们少做选择，我们的商品也一样，现在都在说减品，减品的目的就是让大家少做选择，让大家把时间留下来做其他的事情。从去年开始我们把业态分成五类，每个店铺可以选定你的目标和每个点。比如我们昨天获奖的店，主要是给清华、北大和白领服务的，所以我们叫生活超市。

周勇：超市发划分店铺是按照便捷和按照消费趋势划分，我们现在中国的超市几乎都有多种业态，李总的划分比较科学。

李燕川：我们划分不是面，划分的是顾客，顾客大体是谁，什么人会进来，这样的店就按他们来设置商品。还有一种生鲜超市，按业态来进行划分。所以你锁定的顾客，服务也是不同的，这几年在顾客研究上，我们可能大家都在做顾客研究，但是我们觉得跟其他行业在交流的，说岁数大的、岁数小的、男的女的，这也太笼统了。所以我们在划分顾客的时候，研究得更深一些。

周勇：超市发也有做交叉的相关陈列，现在沃尔玛做了很多相关的交叉。

李燕川：我们叫多点陈列。

周勇：哪种销售卖出多少量，怎么来衡量？

李燕川：一般是这样的，在做多点陈列的时候，我们会推出某一个商品叫优秀单品，比如我们下个月推成都的一样东西，我们现在就多点陈列，但是这个季节过去了就不再做这样的内容。

周勇：一个东西三个地方放着，但是不知道是哪个地方卖出去的，有没有什么便捷的方法知道哪个地方卖出去的。

李燕川：目前我们没有这样的技术。

周勇：再问一下王培总投资，您看好哪些业态？

王培：在资本中，我们把它总结成“新四军”：新品类、新业态、新渠道和新服务。

新品类上，有的企业从洗衣液直接把洗衣粉的流程过去了，颠覆掉了，那么类似于这样的品类就是新品类，这在国外已经有非常成熟的品牌，国内刚刚开始起步，但是增量非常快。

新业态上，市场上目前成规模的生鲜家庭型的社区便利超市，其实还是很少的。还有连锁休闲餐饮，我们把它称为快休闲餐饮，标准化非常高，人员要求不会那么高，不会完全依赖于大厨的连锁餐饮。

另外一个是生活方式匹配，可能在日本把它称为叫生活杂货，因为在未来的大超市一定会垂直细分，有一些业态就会独立出来，有一些品类会独立出来成为一个垂直细分类的业态。

新渠道上，我们也投过像快消品的B2B的渠道。

新服务上，比如说我们投过五星好享家，它有一些服务，做的是跟电器相关的舒适智能型家居解决方案。它把要进入到你房子的一些电器做整体性的打包方案，因为这个是触到消费者的痛点的。

周勇：看公司的时候主要看哪些要素？

王培：其实我觉得不单单是看项目，很多时候我们也在评判。在业界，我们也会去看竞争对手，我们也会有一些痛点。

第一，你的赛道对不对。也就是说无论你是做业态、做品类、做服务还是做渠道，首先你的赛道在我们判断上未来是不是有前景，是下去的还是上去的，这是一个判断。

第二，要看团队。团队对我们来说非常重要，作为投资人来说，即使我们做控股型投资，我们也很关注创业者，给这些企业家叠加一些全面性的知识，这方面可能投资人更有经验一些。

第三，做投资要看是否是性价比非常合适的投资。估值就显得非常重要，因为现在市场越来越理性，而且类似于TMT的投资，一开就给你开一个天价，这种估值现在已经越来越少，很多的企业家，或者是创业者，会越来越理性地去给予他们的估值。

周勇：我们讲的是商品服务，但是我们并没有直接去说商品服务。我觉得商品服务一直都不是零售的本质，我们要解决的是消费者的生活方式，我们要面向消费者的生活方式，提供消费者商品和服务。

讲到服务，我觉得我们现在有些超市里面的服务，已经不适应消费者的需求。点点滴滴都是一个公司的形象，周围的消费者，实际上还是比较善良的，他不会斤斤计较，但是他没有说出来的东西，他留在心里。最要命的是留在心里的东西，影响了我们的业绩。

所以九九归一，新零售还是要提倡的，我们零售人一定要做积极的事情。所以零售通过改良以后，一方面去满足顾客的需求，另一方面，零售人也要不断通过技术、制度、设备、信息系统改良，不断提高零售的效果。

生产效率解决的是人与自然之间的问题，零售和流通解决的是人与人之间的关系，只有这个效率提高了，全社会的劳动生产率才能真正的提高。