过去几年，郑华走过了全球多个国家，他发现发达国家的房地产行业已经出现了分化，以往以开发商为主导的房地产模式正在不断被打破，而共享服务体系的搭建成为一种时髦。与之相反，国内房地产还停留在住宅开发时代，他一直在思考如何改变，来赢得未来行业剧变产生的弯道机会。

半年前，郑华离开了工作已久的上海万科，做为曾经的上海万科副总经理兼产业公司总经理，他是上海万科转型“城市服务配套商”计划的重要推动者，并构建了上海万科产业地产体系。随后，他发现传统的地产开发无法定义真正的服务价值，因此选择了新的一段职业发展。

“随 着房地产行业行业规模的饱和，未来房地产的核心竞争力将掌握在行业链条的两端，一端是土地和资金，还有一端是增值和服务。未来土地稀缺，掌握土地就掌握了 核心资源。如果有更好的融资渠道，做为资金密集行业也同样具备优势。在行业链条的另一端，通过服务来重新定义地产，也将成为核心竞争力之一。”正大地产执 行总裁郑华告诉第一财经记者。

搭建服务IP

郑华要打造的是从实业端来重新切入地产，通过服务注入到自己的商业地产领域。在郑华的规划里，他在内容端口设置了8个能力服务，分别是数据、物流、产业服务、文化、物业、咖啡、院线、餐饮，未来每一个服务端口正大集团都会通过入股形式进入，形成正大的服务体系。

“我们的核心是城市服务，我们的地产带来持续现金流。”郑华说。

同时，正大地产通过四个方面来落地自己的服务体系。首先，通过自己的土地储备以及已经有的商业综合体进行前期落地，使得自己的内容端和地产端可以进行对接，开始搭建初步的体系。“未来还将收购一些老旧的综合体，对这些综合体进行二次改造。”

此 外，通过社区配套的模式打造更多社区商业，进一步进入到消费的终端，将正大自己的蔬菜、鸡蛋等零售商品卖给消费者。伴随着未来的体系成熟，正大还将同外部 开发商进行合作，由正大提供服务支持，而开发商提供综合体的模式来进行合作，实现自己的轻资产体系输出。最后，正大还将在农村进行“社区冰箱”打造，在各 个农村建立商务配套中心，让农村也可以享受到城市的消费选择。

上述逻辑成立的基础是依靠正大集团的资源背书和产业支持。记者从公开资料看 到，正大集团目前以食品、零售、电讯三大事业为核心，同时涉足金融、地产、制药、工业制造、国际贸易等10多个行业领域。其中正大鸡蛋、猪肉、白羽鸡、虾 产量全球排名皆在前两位，上述内容也给了正大在内容端有自己的落地可能。

同时，正大在国内有卜蜂莲花、正大乐城等商业品牌，并在各地因为农产品(11.610,-0.07,-0.60%)输入原因有大量土地储备，可以在地产端有落地可行性。

“我 们因为有自己各个产业支持，将发挥协同效果，进一步降低我们的成本。比如我们可以参与菜市场改造，如果是普通的开发商去做一定会增加租金，因为他们的成本 只能从租金赚回来。但是我们就可以改造后不增加租金，因为我们有自己的农产品产业，如果改造后菜市场的流量大了，我们可以从自己的农产品板块赚回回报，这 个就是我们的协同效果。”郑华说。

成效待观察

郑华希望解决的是菜从哪里卖的问题，如果产品服务可以全方位更上，消费者一定会选择更加方便实惠的方式进行购物，同时由于集团有更多的产业服务，可以重新算出一张地产账本。

“别的商业综合体都是收租金，但是我们却是赚服务的钱，前提是集团有更多的服务可以提供。”郑华说。

不 过，这里面依旧会面临很多困难。服务地产概念并非正大地产首家出现，包括万科、绿地、恒大等开发商都开始了自己的多元化布局，进行了多产业要素布局。以绿 地为例，其就通过不断多元化形成了大金融、大基建、大消费三大新业务，并因为这样的多要素布局成功签约多个城市配套开发项目，为自己的后续发展奠定基础。

“目前房企作为中国支柱产业的一个主体，已经进入到了各个相关领域。随着未来在中国房地产行业增量的市场空间变小，企业还将加强对于这些相关领域的探索来寻求新的业务增长点。”易居中国(企业)CEO丁祖昱告诉记者。

虽然郑华的服务体系有正大集团支持，但是其他开发商也会有自己的一个服务体系，因此在寻求合作的时候依旧会面临很多问题。

“这个市场很大，如果大开发商愿意自己做也没关系，还有很多商场是小的开发商在做，这些就是我们可以合作的基础。”郑华解释道。

也有业界对此质疑，认为发展产业协同需要集团各个部门协调，虽然正大有上述产业支持，但是协同效果究竟能发挥什么样的效果，依旧需要时间去检验。

“我 认为房地产分为四个阶段，第一阶段是产品地产，这个阶段以住宅为主;第二阶段是运营地产，这个阶段以运营商业资产为主;第三个阶段是服务地产，这个阶段的 核心是要求消费者为服务进行买单;未来还会是科技地产，科技改变更多的地产格局。目前这个行业大家都在探索，每家都有自己的优缺点，更多的合作将成为未来 发展的一个路径。”郑华说。