文：王勤虎

先讲一件药店圈真实的案例：某百强连锁药店老板A聘请了职业经理人B，尽管连锁药店年终年度销售额增长20%，但最终还是辞退了这位职业经理人。考虑上一年度该企业的惯性增长10%，职业经理人B实际贡献增长也是10%。

为什么做出业绩的职业经理人B会被辞退？从该连锁老板A的视角，或许可以窥见困扰药店圈职业经理人背后深层次的问题：劳资关系、信任与授权、职责与分工、职业终点等。

肯定

A老板坦诚，自己不过是“洗脚上岸”的农民搞药房，没想到还搞出了一定规模。随着眼界开阔，发现药店的经营“山外有山、人外有人”，老板专业技能的不足，无法跟上药店快速发展的形势。这种情况下，A老板对专业职业经理人的渴求明显。

B职业经理人进入A老板视线：多家知名连锁药店高管背景、朋友圈内口碑良好。这正是A老板要找的人。条件（薪酬）谈好、合同敲定，B职业经理人走马上任。

一年半载的蜜月期，B职业经理人的专业化技能得到A老板的充分肯定：年度增长20%。要知道，规模连锁药店年增长的幅度普遍在5%-10%区间，20%的业绩增长确实是一个了不起的成绩。

该企业上一年度的销售额为2亿元，过去三年年均增长幅度为10%。B职业经理人带来的企业额外增长为10%。参照行业平均7%的净利润率水平，则B职业经理人贡献的净利润大概为140万元。

一年下来，职业经理人B的年薪高达百万。老板A认为，百万年薪不算高，这是由职业经理人B的业绩决定的。

有了业绩作为支撑，以事业合伙人或是股东的身份加入该企业，成为职业经理人B进一步的职业追求。但这一追求因与老板A的观念不一致而遭到否决。

老板A、职业经理人B度过“蜜月期”后，各种矛盾随之而来。一年半后，这位百万年薪的职业经理人与老板A“愉快”分手。

反思

与职业经理人B的“恩怨”告一段落，老板A开始了冷静思考。

首先，职业经理人最大的价值来源于专业的技能。老板A通过百万年薪与职业经理人的技能进行交换，最后实现了共赢。那么，这种“专业技能”的获得，除了引进职业经理人，是否有其他的途径也能获得这种稀缺的资源？

答案是肯定的，企业的内部培养也能够实现“专业技能”的获得。不同的是，引进职业经理人的效果往往立竿见影、但成本较高，内部的培养耗时较长、风险不可控（如中途离职）、短期成本较低。

于是，连锁药店是否有必要引进职业经理人，成为一个没有标准答案的问题。如果企业负责人想要在短期内提升业绩，引进有真本领的职业经理人是一个不错的选择。如果企业规模较小，老板A建议，还是脚踏实地的做好内部培养比较妥当。

其次，必须对职业经理人可能带来的风险有充分的认识。老板A总结，短期的风险，包括职业经理人的高薪对现有高管团队的稳定、业绩快速增长的背后是过度营销还是良性增长等，企业主必须有全局意识。

老板A认为，如果企业的增长速度远低于行业正常水平，引进职业经理人“临危受命”，则高薪对现有高管团队的稳定性影响不大，反之，企业主对职业经理人的薪酬必须审慎。此外，诸如过度营销、规模扩张等手段也能够带来短期内的业绩增长，但是从长远角度考虑，靠员工专业服务提升、产品结构优化、创新降低成本等手段获得的业绩增长更加稳健。

企业文化的差异也不能忽视。老板A认为，创业型的企业主对企业的热爱明显多于职业经理人。言下之意，老板将企业当做事业做、职业经理人可能只是当做一份工作。对企业的不同认知、观念不同，冲突、矛盾难免。

职业经理人的积极面、风险面，是老板评估信任与授权的重要参考。如果职业经理人B能够全面认识企业发展的短期利益、长期利益，则职业道路有望走得更长。

最后，企业的长远规划选择何种所有制形式，企业主必须与职业经理人达成一致。选择何种所有制形式，不是企业发展的核心竞争力。但是，能够获得企业的事业合作人或是股东的身份，将个人利益与企业的利益进行捆绑，确实是很多职业经理人梦寐以求的职业终点。

站在职业经理人的立场，在企业的地位提升已经碰到天花板、薪酬也不能随业绩的增长再有大幅度的提升情况下，如果考虑留下来，以企业的事业合伙人或是股东身份作为职业的终点，无疑是最好的归宿。站在老板的立场，要转变企业的所有制形式，必然是为了获得更长远的利益，除非是对职业经理人的综合能力有充分的信任，否则，老板不会轻易分割股份。