北大方正杨骁：医疗并购面临三大挑战_职业经理人周刊

北大方正杨骁：医疗并购面临三大挑战

【北大方正杨骁：医疗并购面临三大挑战】北大方正集团战略部的总经理杨骁参加分论坛“如何在大医改政策下明辨前行”时表示，医疗并购面临三个挑战，第一个挑战就是说没有特别成熟的盈利模式；第二个挑战其实是想买买不着；第三个方面是来源于医院管理，收了医院不知道怎么管理。

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北大方正集团战略部的总经理杨骁参加分论坛“如何在大医改政策下明辨前行”时表示，医疗并购面临三个挑战，第一个挑战就是说没有特别成熟的盈利模式；第二个挑战其实是想买买不着；第三个方面是来源于医院管理，收了医院不知道怎么管理。

以下为文字实录：

【主持人】看大家有没有问题需要提问的，我们其实一直都在关注，2014年的时候制药企业都已经很敏感的在这块有预判了，一直在未雨绸缪。像这种跨国型的企业的出现，通过仿制药一致性评价的话可能能够消灭掉很多小企业，但是对于真正有自己研发实力的公司第一梯队的公司，其研究的研发实力和国外的差距在缩短。我们现在把议题继续往前推进，下面我们进入到案例分享的环节。在我们年度策略里面也重点提示了，像北大医疗甚至是北大方正，他们其实一直在医院的产业并购的道路上推进，也许中间有一些波折，但是现在也重新提上了日程，而且现在也具备了相当的管理经验。让我们以掌声请出北大方正集团战略部的总经理杨骁先生。

【杨骁】感谢，方正是一个校办企业，北大由于受到去年事件的影响，方正的使命也在回归，目标还是产学研。我们现在也正在谈如何助力北大发展，北大的发展目标是要建设世界一流水平大学。经过去年的事件，我们战略的重新梳理，包括领导班子的重新认识，我们确定了继续把医疗作为我们非常重要的业务发展方向。我今天具体讲一下我们在医疗并购里面的实践，也会谈到北大医疗的情况。

我今天主要说三个方面，观察、策略和实践。从观察的角度来说我讲三个方面，刚才王博士给大家做了一个宏观的介绍以后，我们从医疗的角度来谈我们为什么要收医院。我们与别的企业不太一样的是什么呢？我们做医疗已经13年的时间了，2003年已经有北大医疗这个公司了，当时叫北京大学国际医院投资管理公司，在2003年的时候我们就在筹建我们最大的北京大学国际医院。我们十几年来是在这个行业里不断摸索和体会的，公立医院收购、公立医院模式我们都做过很多的思考包括实践。

资源

我首先讲资源的问题，专家永远是稀缺的，这个我就不再赘述了。因为刚刚说的分级诊疗的问题大家有这个困难，分级诊疗把专家放到地方上去，本质上还是没有提升大医生的效率。其实病人更是资源，从社会资本办医的角度来看，得病人得天下。我个人琢磨医疗这个事情，其实医疗跟我们通常的那些业务，不管是先进制造还是传媒业务里面，有两个属性特别重要，第一个是医生，第二个是医保。医生有这么几个特点，目前的医生基本是在大型国有企业和事业单位，医生是劳动密集型和知识密集型的，医生的社会地位极高，医生的实际收入不低，实际上医生这个群体的谈判能力是很强的，你是很难撼动医生的利益的。我们做学科建设，我们在收购医院进来以后会带全职医生进来，越是好医生我们越是撼动不了。医保更是一个特殊的问题，其实刚才王博士说来说去，医保永远是一个关键问题。前两天我跟一个台湾的副院长在聊，他说台湾现在整个全民健保的增速只有2%到3%，台湾的医疗行业是一个夕阳行业。尤其是过去几年这个医疗的高速发展特别有一个重要的因素是医保覆盖所带来的，这一点千万不要忘记。所以在这个意义上医院其实是一个比较痛苦的业务，我们可以回到模型上去看，医院的持续投入是非常大的，还有我们天然认为医院的现金流很好，但是前提是医保不要压款。你当然可以压供应商的款，但是你自己的现金流不要被医保押款。所以纯粹的医院业务确确实实是一个长周期的重资产的投入。大家在理解医院和医疗服务行业的时候千万不要忽略医生和医保，这是两个最特殊的地方。

品牌

品牌更为稀缺，因为它能吸引医生和病人。这其实是有一个大庙和大和尚的问题，好的品牌就是一个大庙。当然有大和尚也是，我们最后是挑医生。为什么我们要建立医生公司呢？其实有这个逻辑，你会发现有些医生离开了这个医院，依然会有很多病人来找他。但是有一些医生一旦离开这个医院就没有病患来找他了，就是医生维护自己病患群体的能力是有差别的。你会发现有些医生在这方面很厉害，他通过一个群，比如说他能够维护2千个病人队伍的话，他到哪里都可以有病源。北大其实就是一个大庙，扛着这个资源和天然的吸引力。我们为什么要接着买医院呢？实事求是来说，其实你可以认为是一个无奈之举，因为我们想要进入医疗行业，一头我们要得医生，一头要得病患。医生在哪里？尤其是优秀的医生不是你建一个新医院就能做出来的。其实很多地方医疗投入很大，建了很多很好的医院，但是带不起来，他们希望北大医院把他们医院托管起来。这个事情很好，但是至少5年以后这个事情才可以。比如说酒店一样，这个君悦酒店从总部可能只能带来10个客人，剩下的就是基础的建立。其实我们自己关于医院的管理能力也在建立的过程中，我们当下所有的医疗服务，所有社会资本当中的领先企业都面临三个问题，这不是我总结的，是我看某个企业的内部资料，也跟他们讨论，我发现他们的总结是很到位的。第一个就是如何实现规模化盈利，盈利途径问题。你说这个盈利途径怎么会是问题呢？非盈利医院如何实现盈利？还有就是我们说的那个供应链模式，尤其是药品制度不断的改革以后，药品控费以后，那个二次溢价的空间越来越小，所以这种模式肯定是不可持续的。所以，医院的这个盈利化的途径必然是摆在所有社会资本办医的脑袋上的第一个问题。目前盈利性的这个压力还是很大的，第一个是院方特别担心对老百姓当中的影响不好。比如说开事业单位发票，现在开的是工商的发票，这个老百姓会知道，会有影响。我说你只要按照正常规模定价就可以了。还有一点是大家都知道现在鼓励社会资本办医，但是针对存量资产，也就是已经是非营利的资产。教育领域有一些比较有意思的规定，现在教育正在追赶医疗的步伐，教育领域以前根本不允许你办营利性的，现在允许了。如果你原来是非营利的，现在变成营利性的了，你以前投入的资金在清算的时候是可以拿回去的。还有一个规定更细致了，就是说如果你有超额部分，如果说你依然用来办教育的，这些都可以归你企业，这实际上是把社会的财产归到企业名下，这个东西是地方上很敏感的。在北京你不要想非营利转营利，甚至可以说绝对不可能，但是在地方上还是有些机会的。

效率

效率也是我很想强调的，由于这个医保全覆盖、透支频发、国家作为最终买单者的倒逼。只要是跟国家谈判，最终国家就一定会来倒逼你，所以不管从药品上来讲还是从什么角度，过去几年当然国家的投入很大。上次朱教授在我们方正做一个交流的时候，朱教授也讲可能在未来的一段时间里面国家是不是关于社会资本办医这种事情会不会有一次倒退，特别是魏则西事件发生之后。但是，国家的财政还是负担不起，负担不起这么重的医疗的投入。比如说我们盖的北京大学国际医院，如果不是我们一个企业投这样40个亿，当地之政府就要投这20亿建立医院，当地财政就少了这20亿。台湾大家都知道大概十几二十年前80%是公立的，20%是民营的。到前五年、前十年已经反过来了，是80%民营，20%是公立。台湾现在平均一个出院病人的收费约合16000人民币，北京是21000到22000。台湾的健保水平没有我们高吗？肯定是比我们高的，所以他们的费用节约下来了，效率在提高。效率是通过四化来实现的，专科化、连锁化、去名义化、去手工化。朱教授翻译一本书我建议大家也去看，叫《创新者的处方》，他说你看很多事情刚开始都是这样的，由少数受过专门训练的人使用昂贵的器械为少数富有的人提供服务，他说你看汽车是这样的，飞机是这样的，手机和通讯是这样的。医疗的今天是这样的，但未来有可能就像手机和飞机的普及一样，会不是需要那么多受过专门训练的人使用一定是昂贵的器械向少数富有的人提供服务，这个现象会改变。他说你看现在70%在ICU里面的人，这10年其实这70%的人可能都不在了，而现在70%住院的人其实在过去10年可能70%里面应该在ICU里面，所以医学还是在进步和发展。比如说医疗技术原来是搭桥，大手术，后来是支架，后来有明显的溶拴的药物出现，这都是在提高和进步。专科化、连锁化我觉得这是必然的，去名医化也是这样一个逻辑。我们始终有一个目的就是大医生能做的事情让小医生也能做，小医生能做的事情让护士能做，护士能做的事情让机器能做。社会资本办医刚刚进入的领域，比如说眼科，在刚刚进入的时候眼科第一不需要医保，第二不需要医生。还有社会资本办的最好的是妇产，我以前也跟人家说你看和睦家那个叫医院吗？生孩子是病吗？你看社会资本刚刚进入的时候恰恰只能从这些医疗属性相对比较弱的部分切入，这可能就是颠覆性创新了。所谓的颠覆性创新恰恰是从边缘切入，最后回到中心，从这点上来说要对社会资本办医有信心。效率的提升要比想象来的快，其实就是通过医院本身的运营效率来获得盈利，这个是可以看得见的不是那么性感的东西，当我们拥有了医院这个中心资源以后它像一个矿一样可以做很多事情，包括以后基因技术的这些事情。我们大家都知道基因技术的本质并不在于说测序，中国人测序做的越来越好了，这就有点像IT业的早期，硬件已经不再重要了，重要的是软件能力，软件能力是你对基因的分析能力。分析建立在数据的基础上，就是大数据。现在越来越谈的是数据的质量，并不需要大。比如说我们找一个靶点的时候其实并不需要上万份数据，如果知道7千个胃癌病人从他发病到入药到治疗，到复发乃至最后死亡，需要一个结构化的标准数据，这个数据谁有？只有医院有，我们先不谈论这个数据属于谁，但只有医院有。而且北京有些医院的医生确实做的很不错，就是说很多可以延伸的东西。

破界我稍微提一下，就是房企和煤老板，然后是互联网和险资的进入然后按病种建立整体解决方案，然后从线上到线下、从线下到线上，比如说春雨建诊所，平安万家、平安好医生。医疗、康复、养老等产业链初显，国际医疗资产的收购这个很有意思。我再穿插一下刚才我说到的，面临三个挑战，第一个挑战就是说我们没有特别成熟的盈利模式，第二个挑战其实是你想买买不着，我们也一样收不着。第三个方面是来源于医院管理，收了医院不知道怎么管理，我们也在聚集这个能力，我们也不是医院出身，刚开始进去的时候都不知道怎么做。我刚才说的三个方面是所有社会资本办医的三大难题，第一个是如何盈利，第二个是如何买的到，第三个是如何搞的好。

策略：抢资源、建网络；拼效率、提价格

我们现在大的策略第一个是抢资源、建网络，第二个是拼效率、提价值。抢资源，首先是并购，并购无非是来源于这几个方面：公立医院专制、企业医院主辅分离，军队医院划归地方。军队医院的改革要比政府医院还要复杂，动作还要慢，利益格局还要复杂，所以我刚才说的两个方面，医院划到地方或者划到社会资本办医，目前没有看到成功的一例。第二个我说成建制的有医生出来，这个其实应该是的，有成建制的军队的医生要脱军装出来。因为我们是北大系，我们有这个背景的时候反而是局限了你，因为我们最后挑医生的是我们北大系的那些医生们在挑医生，他们会觉得军队医院系统的医生受的训练和要求不太一样，这实际上是有文化上的差异的。公立医院改制也非常难，你能看到的成熟的除了刚刚说的宿迁那是一个领导把这个事强力的拍下去把这件事做成了。我们只要去谈，最有动力的肯定是一把手，政府的一把手如果他不是坚定想干的话这事我们不会接着想往下干的。院长是好搞定的，你就跟他讲未来的分配机制，供应链我们慢慢解决。职工你就去说服，这里面最麻烦的是卫生部门。而且公立医院改制的时候，需要上政协会、人大会，所以异常复杂，流程漫长，所以这种医院差不多要一到两年时间才能完成一个。所以大基金是不自己收医院的，比如说我们看到的贝恩、高盛这种大基金不自己收。大基金想收平台，比如说中信产业基金入股新里程。厂矿医院是我们目前看的最好的，觉得可操作性最强的。公立医院的职工问题复杂在哪呢？复杂在对事业身份这个待遇的理解，就是你说老人老办法新人新办法大家都会说，我保证你的收入只升不降。如果他说国家事业单位的工资都调的时候你调不调呢？就会有这样那样的担心，就算是你所有的事情都拍胸脯说可以，那你怎么保证呢？他连政府都不信任怎么信任你呢？因为他们害怕变革，或者说变革带来的不确定性太多了。厂矿医院在这方面要好一些，首先他们人没有这些问题，因为都是企业员工。当然企业员工有国企身份的问题，也许他还可以分房子，或者还有一些特殊的医保和特殊福利，一旦成立北大医疗的医院了他们还有吗？他们在关心这些问题。从正面因素来说为什么企业医院会好一些呢？首先他已经是职工了，他们对市场化的改动容易接受一些。我们在安徽看到一个大型的厂矿医院，他们每年给职工差不多20%的分红，但是他们所有的楼都要重修，就是他们的投入是严重不足的。如果都到了员工的手里会出现一个什么问题呢？就是因为最近几年医疗在火，如果你把这个拿走的时候职工对要求会很高。我们现在几乎所有的专科医院都是我们自己新建的，专科医院的门槛会相对低一些。比如说我们做了泌尿专科、肿瘤专科、心血管专科和康复专科等等。康复非常符合我刚才说的两个去医疗属性的特征，自闭症儿童和孤独症儿童是终身无法根治的，用药也很少，基本上有点像新东方小班化活动，这里面主要用的不是医生，主要用的是智培老师，这个模式是有可能做出来的，有点像教育模式。这就解决了一个问题，就是说不需要太多的大医生。康复也有这个特征，当然我们这个康复医院有300张床，我们甚至有17张ICU，这个强调的是早期康复。康复的特征也是大大夫看完了以后PT、OT，就是你去做练习，这时候需要的更多的是按摩师、治疗师，而康复用的最多的是设备。还有一个特征是医保的支付水平不高，而且国家不管在医保里投入多少，在医疗资源紧张的情况下不会在康复里面投太多的报销和制度水平的。

并购就是成建制医生、管理人才、成规模病患群体、当地市场影响力、财务表现稳定、各地医院改政策不一。新建的就是说易获取、产权、管控明确，重资产投入大、经营培育期长、投资回报期长。黑石的人跟我们谈这个产业合作的时候，他们会羡慕我们，因为做医疗一个10年的基金都是不够的，只有一个行业资本你才能干这个事，也只有方正右手有金融、地产，左手来花钱养这个东西。所以你看我们的医院，我们主要的医院或者绝大部分医院目前都不在上市公司里面，我们会做两件事，就是资金支持和管理提升，医院的价值就是它的现状。我们还有一件事要做的就是品牌植入，品牌对当地老百姓的吸引力是很强的，不但对普通病患，对医生的吸引力也很强。我重点要说一下学科发展，第一个是我们派常驻专家，就是我能在北京请到专家，在大医院里面都是主任医师全国到我们投的医院里面工作三到五年，直接去做主任，他全职工作所能带来的这个医院的提升和改善是非常明显的。这个我相信没有其他人可以做的到，虽然有人也在黑我们说这些医生都是北大的吗？确实不都是，我刚刚说的这些医生不是退休的老太太，都是47岁到52岁正当年的医生。就是说他们正当年的医生愿意离开这个体制，愿意到一个社会资本办医的医院去，而且还不是国际医院，这也说明北大医疗对他的吸引力。首先我保证待遇不变，甚至要补一些待遇，但是他自己能够管理的病床数，能力发挥的余地就不一样了，成就感不一样。然后每个专家定期出诊，这说白了就是多点执业，当然我们说的多点执业不是说零零散散的。当地人才引进与培养这是最重要的，在我们进地方上的企业医院的时候他们每年人员流失非常严重，当我们进去以后没有一个副主任以上的医师流失。我们刚才说了排了4位专家，8组30位北医专家定期出诊，10位当地专家全职加盟，另外是7大诊疗中心。我们是北大国际医院为中心，然后通过自建、并购、托管来构建这个网络，其实最后的托管就是希尔顿的模式，你只要把楼盖好了就行了。我们的使命就是说持续成为中国医疗体制改革和社会资本办医的领跑者。

【主持人】我看了一下我们核心竞争优势非常明显，因为依托北大的平台在这里面。我想问的是我们这边有这么多强势的资源，对于其他的呢？如果没有像北大这么强的医院背景资源的平台也去切入，这件事的话你有什么建议吗？

【杨骁】这样说其实是在跟竞争对手介绍，包括收购对象的选择，其实我已经给了一个相对明确的建议了，职工医院也许是个方向。另外确确实实医院是个长期的重资产投入的业务，当你要进入医院的时候你一定要想好你背后的钱对你的要求是什么。最近一个基金就专门做健康产业的基金，甚至要侧重在医院收购。但是我会觉得有问题，就是那么短的钱做医院就只能是做一二机市场，和医院管理的逻辑本身是矛盾的。就是你要干这件事情的时候一定要想好背后的钱对你的要求是什么。

来源：东方财富网

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