经常有候选人问到一个有趣的问题：“为什么同工会不同酬”,之前也在很多地方看到过有人讨论跳槽工资涨得快的话题，“跳一跳，涨一涨”几乎成了职场人涨工资的最佳选择，今天想从猎头的角度来说说这件事。

首先得说“同工不同酬”在企业中是个再普遍不过的现象，而并非企业刻意针对某些员工，造成这种现象的主要原因呢有3个：

NO.1 标签化老员工，看不到成长

“同工不同酬”现象主要发生在新老员工之间，普遍情况是老员工的价值被低估，而这种现象的背后是管理者对老员工主观武断的评价造成的（其实，也不局限于管理者，这是多数人的共性，所以人们才总是强调第一印象的重要性）。

很 多老员工在早期跟创始团队或老板打天下的时候，是一张白纸或是处于经验不足的状态，而他在成长过程中价值和经验没有被充分的重新评估过，且他的经验又局限 于这一家企业中，这些因素导致老员工被标签化，“他当时应届生进来的，是被我们破格录取的”、“哎呀，她能力一般的，以前不知道出过多少错”……事实上， 可能那个不争气的他、那个错误百出的她，现在都已经成为了能独当一方的人，但公司给这个员工贴的标签还局限于当年的第一印象，这是老员工价值低的第一个主 要原因。

解决方法

人才盘点，每年进行员工评估。有人问“结婚以后两个人在一起最重要的是什么？”有个非常精彩的回答：

盘点人才也是一样的，要对老员工有一个相对客观的评价，忘记他是个老人，每一次盘点都把他当成新人来评估，从经验、能力、文化价值观、对公司的贡献值等多个维度进行考评。

同时，企业也要意识到自身成长带来的员工价值成长，比如说去年公司是一个亿市值的，而今年公司的市值变成了八个亿，操盘八个亿的能力跟操盘一个亿的能力是不一样的，要根据企业自身成长来评定老员工的价值。当然还有一个要点就是要重视绩效考核，合理的绩效管理制度是让我们看到员工成绩的有效工具，这个话题之前说了很多，这里不再累述。

NO.2 定价也是一门学问

企业在支付外部进来的新员工的薪酬时，确实会比给原有员工的薪酬体系要高，这个是在所难免的，因为在选择人才时，对他价值的判定往往是由当时的市场价格和供求关系共同决定的。

有个真实的案例：某叫车软件在蓬勃发展时期，急需运营方面人才，有个在一家中型互联网公司做运营岗的同学，以2.5倍的薪资跳到了该企业，半年后该企业的整体运营状况趋于稳定，此时这位同学在原单位的主管也跳槽过来，但是只给到了1.6倍的薪资。

是这个主管的能力不如这位同学吗？并不是。对一个岗位的定价是依据当时公司对该岗位的紧缺性和市场普遍价格来决定的，而且说句实在话，当公司急需用人时，如果提供的薪资不比对方原来的高，那对方为什么要跳槽？

解决方法

设计中长期留人计划。薪资不是人才流动的唯一原因，一个人在跳槽时会考虑多方面的因素，而作为企业为了避免员工这山望着那山高，发生频繁跳槽的状况，就应该提前设计好一些中长期的留人、用人计划，比如说近些年很盛行的股权激励制度、期权激励制度。

在大部分公司这些激励制度总是跟工龄有关的，所以公司设置这些类制度来增加员工跳槽的阻力，让员工能够沉下心来跟自家企业共同发展和成长。对于一些老人来说，哪怕眼下的工资没有跳槽来的高，但离开就意味着要放弃原来全部的累积。

NO.3 用高薪为企业换换血

在 一个环境中待久了，人都难免会陷入思维定式，这个时候引进不同文化、不同背景的新人无异于给企业注入新鲜的血液，多元化的人才组成有利于产生创新的思路和 方法，企业倾向于通过引入一些外部的经验、知识，来促进内部员工对这个岗位的重新思考和梳理，这是个不容易为员工所看见的用人策略。

比如说阿里当年的HR都是本土培养的，后来发现在本土培养的HR都有这么个共性：文化价值观很好，但是专业度不够。于是就开始引进专业度高的外部HR来跟本土HR团队融合，这个时候所引进的人才一定会比原来团队的工资要高。

很多时候老员工看到的是新人跟他做了一样的事，但是他没看到新人在做这件事时使用的新思路、新方法、新角度。管理者要认知到这个用人策略的意义，另一方面本土的员工也要清楚公司的用意。

解决方法

鼓励员工去学习、去培训、去进修，去见更多的世面。让员工知道如果提升了自己的专业度、见识，同样可以获得更高的回报。因为专业度更高，带来市场的认可度则更高。

好了，希望我解释清楚了。最后，我想替问题中的那个HR默哀一下，嗯，就这样！