一方面是不惜重金、求贤若渴的企业家，一方面是期有作为的经理人，依正常逻辑，应该会演绎出一拍即合、携手共进、皆大欢喜的喜剧。为什么现实中两者却难以擦出绚丽的火花，以至于最终会导致“东家”大失所望、经理人黯然离去的为双方所不乐见的结局呢？
产生这样的结局，“老板”和“空降兵”们均难辞其咎，这样的结局应是他们共同导演的结果。
有的企业老板初始时将空降来的经理人视若神明，奉为救星，认为只要他们魔杖一挥，一夜之间企业就能反败为胜、起死回生、兴旺发达。殊不知，冰冻三尺非一日之寒，一个企业的颓势往往因长期经营管理不善致成，非一朝一夕可以改观。妄想以一经理人之力于短时间内扭转乾坤，实在有点不切实际。一旦经理人短期内扭转不了局势，经营管理未见大的起色，企业老板就可能大失所望，对经理人失去信心：一方面会逐渐收缩经理人的权限；一方面对经理人也日渐冷落，直至不欢而散。
还有一些企业老板，虽高薪聘来高级管理人员，但不知道为其营造一个良好的经营环境，不知道从运行机制上、人际关系上，或其他种种细微之处为其提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。认为只要请来一位“高手”就万事大吉，就能搞定一切。殊不知，很多企业往往都存在种种复杂的问题。落后涩滞的运行机制、盘根错节的家族势力、错综复杂的人际关系，都往往令“空降兵”们煞费心神、无从应对，以至于最终一事无成。
还有的企业老板不谙用人之道，对“空降兵”奉为神明，言听计从，既不加约束管理，又不加引导修正。岂不知“金无足赤、人无完人”，职业经理人也是人，他们并非完美和万能的。他们的知识和经验也是有限的，他们在思想上、性格上、思维方式和行为方式上，也会存在缺陷和失误。这些缺陷和失误如果不加管理、约束、引导、修正，发展下去就可能导致事业上的失败，给企业造成损失。结果是两败俱伤，劳燕分飞。 …… [
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推荐语：世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。不够专业的面试官，不仅会错杀一些优秀的求职者，也会不经意间摧毁公司苦心经营的品牌形象。那么如何培养业务部门的面试官呢？不如借鉴一下联想、华为等大企业的做法。 联想集团对面试官的要求
联想对面试官的要求有四项清晰的标准：
1、有亲和力、较强的客户意识，尊重对方
面试人员需要给人一种好感，能够很快地与应聘者交流意见。
不论应聘者的出身、背景高低，面试人员都应设法去尊重应聘者所表现出的人格、才能和品质。
面试人员应在面试结束前，告诉对方会在何时通知对方面试结果，并将应聘者送至前台。
2、了解公司状况和职位要求
公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用人理念等，并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况。
3、能公正、客观地评价应聘者
面试人员应培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务。人员招聘是为公司选拔所需的人才，故不可因个人的好恶或应聘者的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响评价的结果。
4、能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程
面试过程中要把握时间，注意面试内容不要偏离主题，控制面试节奏。使面试进程和目的免受破坏。
华为的面试官管理
华为招聘七大原则中的第四原则是：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责
明确了面试官既要对企业负责，也应对应聘者负责。要树立“优秀不等于合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。为了保障人员招聘的实际效果，华为公司建立了一个面试资格人管理制度，对所有的面试官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试官资格。 …… [
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昨天在逛论坛的时候看见了个有趣的问题：“为什么同工会不同酬”,之前也在很多地方看到过有人讨论跳槽工资涨得快的话题，“跳一跳，涨一涨”几乎成了职场人涨工资的最佳选择，今天想从管理者的角度来说说这件事。
首先得说“同工不同酬”在企业中是个再普遍不过的现象，而并非企业刻意针对某些员工，造成这种现象的主要原因呢有3个：
NO.1 标签化老员工，看不到成长
“同工不同酬”现象主要发生在新老员工之间，普遍情况是老员工的价值被低估，而这种现象的背后是管理者对老员工主观武断的评价造成的（其实，也不局限于管理者，这是多数人的共性，所以人们才总是强调第一印象的重要性）。
很多老员工在早期跟创始团队或老板打天下的时候，是一张白纸或是处于经验不足的状态，而他在成长过程中价值和经验没有被充分的重新评估过，且他的经验又局限于这一家企业中，这些因素导致老员工被标签化，“他当时应届生进来的，是被我们破格录取的”、“哎呀，她能力一般的，以前不知道出过多少错”……事实上，可能那个不争气的他、那个错误百出的她，现在都已经成为了能独当一方的人，但公司给这个员工贴的标签还局限于当年的第一印象，这是老员工价值低的第一个主要原因。
解决方法
人才盘点，每年进行员工评估。有人问“结婚以后两个人在一起最重要的是什么？”有个非常精彩的回答：
盘点人才也是一样的，要对老员工有一个相对客观的评价，忘记他是个老人，每一次盘点都把他当成新人来评估，从经验、能力、文化价值观、对公司的贡献值等多个维度进行考评。 …… [
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根据美国经济学家Edith Penrose的企业成长理论，企业是一系列资源的组合。根据传统微观经济学的厂商理论，企业就是一种投入产出的函数关系。但谁是企业资源组合方式或企业生产组织方式（生产函数）的设计者呢？唯有企业家！资源组合方式或企业生产组织方式（生产函数）与企业的经营绩效息息相关。
人力资本是企业重要的要素投入资源，而经理人又是企业人力资源中的核心资源，因此经理人的管理成效将对企业经营绩效带来巨大影响。
企业经理人数量、质量、结构往往是企业发展壮大的关键成功因素之一，即所谓“得职业经理人得天下”之说，但如何培育、管理经理人队伍呢？这考验企业家的智慧！使用经理人方式的差异也正是企业家与普通企业主（老板）之间的差异。
那么，中国企业家精神特质包含哪些呢？企业家（entrepreneur）一词源于法语entreprendre，意思是“敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人”，隐含“冒险家”的意思。
企业家精神形成与其成长的社会环境息息相关，中国企业家精神显然也应有中国特征。迄今中国成功的企业并不多，而能够平安生存迄今的真正企业家更加寥寥，企业家研究样本较少，很难真正提炼出中国企业家精神特质。
除传统的创新冒险特质之外，中国企业家精神还包含二大特质，一是对企业内部经理人而言的“人性洞悉及调控力”，就是彭剑锋教授所言“中国大凡成功的企业家都是人性大师”。
如何理解这一点呢？中国市场经济虽然发展了三十多年，但法律环境依旧不容乐观，譬如商业犯罪等相关法律还不健全，加之受功利主义等不良人文环境的影响，相较于发达经济体，人们的法治精神、契约精神仍然还有较大差距。 …… [
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