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老板与职业经理人的啼笑因缘

一方面是不惜重金、求贤若渴的企业家,一方面是期有作为的经理人,依正常逻辑,应该会演绎出一拍即合、携手共进、皆大欢喜的喜剧。为什么现实中两者却难以擦出绚丽的火花,以至于最终会导致“东家”大失所望、经理人黯然离去的为双方所不乐见的结局呢?
产生这样的结局,“老板”和“空降兵”们均难辞其咎,这样的结局应是他们共同导演的结果。
有的企业老板初始时将空降来的经理人视若神明,奉为救星,认为只要他们魔杖一挥,一夜之间企业就能反败为胜、起死回生、兴旺发达。殊不知,冰冻三尺非一日之寒,一个企业的颓势往往因长期经营管理不善致成,非一朝一夕可以改观。妄想以一经理人之力于短时间内扭转乾坤,实在有点不切实际。一旦经理人短期内扭转不了局势,经营管理未见大的起色,企业老板就可能大失所望,对经理人失去信心:一方面会逐渐收缩经理人的权限;一方面对经理人也日渐冷落,直至不欢而散。
还有一些企业老板,虽高薪聘来高级管理人员,但不知道为其营造一个良好的经营环境,不知道从运行机制上、人际关系上,或其他种种细微之处为其提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。认为只要请来一位“高手”就万事大吉,就能搞定一切。殊不知,很多企业往往都存在种种复杂的问题。落后涩滞的运行机制、盘根错节的家族势力、错综复杂的人际关系,都往往令“空降兵”们煞费心神、无从应对,以至于最终一事无成。
还有的企业老板不谙用人之道,对“空降兵”奉为神明,言听计从,既不加约束管理,又不加引导修正。岂不知“金无足赤、人无完人”,职业经理人也是人,他们并非完美和万能的。他们的知识和经验也是有限的,他们在思想上、性格上、思维方式和行为方式上,也会存在缺陷和失误。这些缺陷和失误如果不加管理、约束、引导、修正,发展下去就可能导致事业上的失败,给企业造成损失。结果是两败俱伤,劳燕分飞。 …… [阅读全文]

华为、联想们是如何培养“金牌招聘官”的?

推荐语:世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有。不够专业的面试官,不仅会错杀一些优秀的求职者,也会不经意间摧毁公司苦心经营的品牌形象。那么如何培养业务部门的面试官呢?不如借鉴一下联想、华为等大企业的做法。

联想集团对面试官的要求


联想对面试官的要求有四项清晰的标准:
1、有亲和力、较强的客户意识,尊重对方
面试人员需要给人一种好感,能够很快地与应聘者交流意见。
不论应聘者的出身、背景高低,面试人员都应设法去尊重应聘者所表现出的人格、才能和品质。
面试人员应在面试结束前,告诉对方会在何时通知对方面试结果,并将应聘者送至前台。
2、了解公司状况和职位要求
公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用人理念等,并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况。
3、能公正、客观地评价应聘者
面试人员应培养极为客观的个性,理智地去判断一些事务。人员招聘是为公司选拔所需的人才,故不可因个人的好恶或应聘者的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响评价的结果。
4、能有效地面对各类应聘者,控制面试的进程
面试过程中要把握时间,注意面试内容不要偏离主题,控制面试节奏。使面试进程和目的免受破坏。

华为的面试官管理


华为招聘七大原则中的第四原则是:招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责
明确了面试官既要对企业负责,也应对应聘者负责。要树立“优秀不等于合适,招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。为了保障人员招聘的实际效果,华为公司建立了一个面试资格人管理制度,对所有的面试官进行培训,合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试官资格。 …… [阅读全文]

为什么跳槽才会有高薪?

昨天在逛论坛的时候看见了个有趣的问题:“为什么同工会不同酬”,之前也在很多地方看到过有人讨论跳槽工资涨得快的话题,“跳一跳,涨一涨”几乎成了职场人涨工资的最佳选择,今天想从管理者的角度来说说这件事。
首先得说“同工不同酬”在企业中是个再普遍不过的现象,而并非企业刻意针对某些员工,造成这种现象的主要原因呢有3个:

NO.1 标签化老员工,看不到成长


“同工不同酬”现象主要发生在新老员工之间,普遍情况是老员工的价值被低估,而这种现象的背后是管理者对老员工主观武断的评价造成的(其实,也不局限于管理者,这是多数人的共性,所以人们才总是强调第一印象的重要性)。
很多老员工在早期跟创始团队或老板打天下的时候,是一张白纸或是处于经验不足的状态,而他在成长过程中价值和经验没有被充分的重新评估过,且他的经验又局限于这一家企业中,这些因素导致老员工被标签化,“他当时应届生进来的,是被我们破格录取的”、“哎呀,她能力一般的,以前不知道出过多少错”……事实上,可能那个不争气的他、那个错误百出的她,现在都已经成为了能独当一方的人,但公司给这个员工贴的标签还局限于当年的第一印象,这是老员工价值低的第一个主要原因。
解决方法
人才盘点,每年进行员工评估。有人问“结婚以后两个人在一起最重要的是什么?”有个非常精彩的回答:
盘点人才也是一样的,要对老员工有一个相对客观的评价,忘记他是个老人,每一次盘点都把他当成新人来评估,从经验、能力、文化价值观、对公司的贡献值等多个维度进行考评。 …… [阅读全文]

得职业经理人得天下,成功的企业家都是人性大师

根据美国经济学家Edith Penrose的企业成长理论,企业是一系列资源的组合。根据传统微观经济学的厂商理论,企业就是一种投入产出的函数关系。但谁是企业资源组合方式或企业生产组织方式(生产函数)的设计者呢?唯有企业家!资源组合方式或企业生产组织方式(生产函数)与企业的经营绩效息息相关。
人力资本是企业重要的要素投入资源,而经理人又是企业人力资源中的核心资源,因此经理人的管理成效将对企业经营绩效带来巨大影响。
企业经理人数量、质量、结构往往是企业发展壮大的关键成功因素之一,即所谓“得职业经理人得天下”之说,但如何培育、管理经理人队伍呢?这考验企业家的智慧!使用经理人方式的差异也正是企业家与普通企业主(老板)之间的差异。
那么,中国企业家精神特质包含哪些呢?企业家(entrepreneur)一词源于法语entreprendre,意思是“敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人”,隐含“冒险家”的意思。
企业家精神形成与其成长的社会环境息息相关,中国企业家精神显然也应有中国特征。迄今中国成功的企业并不多,而能够平安生存迄今的真正企业家更加寥寥,企业家研究样本较少,很难真正提炼出中国企业家精神特质。
除传统的创新冒险特质之外,中国企业家精神还包含二大特质,一是对企业内部经理人而言的“人性洞悉及调控力”,就是彭剑锋教授所言“中国大凡成功的企业家都是人性大师”。
如何理解这一点呢?中国市场经济虽然发展了三十多年,但法律环境依旧不容乐观,譬如商业犯罪等相关法律还不健全,加之受功利主义等不良人文环境的影响,相较于发达经济体,人们的法治精神、契约精神仍然还有较大差距。 …… [阅读全文]
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