学习是正确的道路，也是迄今为止回报最多、最高效的选择。
作为一名领导者，若想好好带领员工和企业，必须下定决心面对当今市场的挑战，不知疲倦地为公司业务的各个方面分别开发合适的领导力方法。
市场需求也要求你做到这一点。随着时间的推移，这一点毫无争议地转化成了追求学习与成长的强烈需求。在21世纪中，我们遇到任何巨大变化的时候都会有这种学习的需求。
你必须不断学习
在全球市场中求得一席之地，需要有坚定的意志，始终努力满足客户的需求，并且做到比竞争对手更快、更好、更具竞争力。这是一种很达尔文式的环境——物竞天择、优胜劣汰。
你必须保证公司品质不断升级，并且将这种持续成长作为组织DNA不可分割的一部分。如何成长？当然是需要学习。你别无选择，因为你身边的每个人，包括你的竞争对手，都在努力实现必要的成长以生存下去——如果你不这样做，必定会陷入灭亡的危机。
那么，这意味着你必须不惜代价地拼命追求成长吗？并非如此。最卓越的公司和领导者都明白成功的关键是始终以人为本，所有的一切都和人有关。聘请合适的人才，然后对这些人才的成长和发展进行投资，给予他们工作工具并用荣誉奖赏激励他们，员工也同样会回报公司。
领导者需首先做出改变
自觉主动地拥抱成长与学习对于卓越领导力以及其他成功案例来说都至关重要，值得不断重复去做。但是，你不能只通过“说”来将想法付诸实践。甘地有句名言：“欲变其世，先变其身。”这句话在这里显然非常适用。 …… [
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自2014年6月1日起实施《跨境担保外汇管理规定》（汇发[2014]29号）及其指引实施以来，在政策层面放宽了跨境担保的诸多限制，对近年来国内企业极力想通过跨境并购做到拓宽市场起到了很好的引领作用。以下我们通过一个成功的跨境并购案例，谈谈非融资性内保外贷是如何做到锦上添花，以及我们如何提防花苞中隐藏着的刺。
作者：陈志挺
来源：天九湾贸易金融
业务背景
某境外公司（以下简称AB）已持有被收购的目标公司某株式会社（以下简称NT）85%的普通股股份，其余的15%普通股股份由NT管理层持有。由于AB是一家中国背景的海外企业，如果在外部披露时,相关利益者被告知是一家中国企业成为NT的大股东，对NT的内部管理、企业文化、投资者关系以及上下游供应链关系都会有影响，甚至有可能会被NT的管理层架空。
为了避免上述不利情形，AB向日本某投资银行（以下简称IB）提出合作意向，由NT在2016年3月份定向发行20000股优先股，共计价值10亿日元，其中AB出资1亿日元，占有2000股优先股；IB出资9亿日元，占有18000股优先股。
这样一来，IB除了本身没有决策权，至少在股份总数上成为NT的第一大股东，并代表NT参与日常的管理事务，至于AB从旁协助，最后逐步在NT内部取得实际领导地位。当然上述大股东变更事项必须在日本年度财报披露截止时间（2016年3月31日）前处理完毕，否则就没有任何意义。
此外，由于涉及到NT实际控制权的转换，并非一朝一夕就可完成，因此上述各方在股东协议中规定，如果一切进展顺利，那么将由AB在3年后定向收购IB持有的全部优先股。否则，如果在3年内出现各方违约的情形，AB就将提前收购IB持有的全部优先股。在优先股收购完成后，AB将持有NT的100%优先股及85%普通股。 …… [
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今日分享 -
当你时间很紧张，金钱比较多的时候，就用金钱来换时间，即抢时间，抢风口。如果你的金钱比较少，而这个品类成熟需要很长时间，那么就要节省金钱，而多用时间，来打磨品牌。
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传播要围绕着品牌在顾客心中的定位点进行。一切不能强化定位的公关，乃至于广告和传播都很可能是有损害的。
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营销不一定需要花大钱，甚至不一定需要花钱，甚至更极端的，可以赚钱。
“到底是否需要用广告建立品牌？”对创始人、品牌总监而言，当我们思考这个问题的时候，我们第一个要判断的问题就是边界的问题，什么时候用广告建立品牌，什么时候不用广告建立品牌。
不使用广告建立品牌，一个原则+四个边界
最基本一个原则就是：金钱和时间的互换原则。有的时候用金钱去换时间，有的时候用时间去换金钱。
具体怎么换？当你时间很紧张，金钱比较多的时候，就用金钱来换时间，即抢时间，抢风口。如果你的金钱比较少，而这个品类成熟需要很长时间，那么就要节省金钱，而多用时间，来打磨品牌。
举两个截然相反的例子：
用金钱换取时间
最近我们可以在车厢上、电视上、户外等场所，都可以看到叫孙红雷在代言一个品牌，叫瓜子二手车直卖网。它最近在疯狂的做广告，用广告建立品牌。那么，瓜子网判断是什么？
二手车直卖网，是一个迅速成熟的品类，在这个品类里面，时间很稀缺，这种情况，就要迅速打广告，把自己变成品牌引领者，变成第一名。
用时间取代砸钱
相反，之前有一个同样的案例——千团大战。团购网站的发展案例，团购发展在好几年前很火的时候，号称千团大战。团购网站雨后春笋般出现，团800、窝窝团购、拉手网等等，不胜枚举。 …… [
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推荐语：腾讯真正强大的地方在哪里？腾讯人为何不谈产品和功能？腾讯的职级分层有哪四层？腾讯产品经理相关的21项能力分别是哪些？来看看天使投资人梁宁分享腾讯产品经理的进阶体系，一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。 所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么？
什么叫“功能”？
往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。
什么叫“产品”？
产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。
但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。
腾讯是如何培养产品经理？其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。
一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：
第一级是动作层：完成动作、优化效率；
每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的？完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。 …… [
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推荐语：KPI是否真的像多论论断所言，已经无法适应互联网时代的企业管理？有没有什么新型的管理方式能取而代之？如果有，那这种管理方式能一个对策解决所有问题吗？任何管理方式和工具的应用背后，都有一套底层代码，一种深层逻辑，一个操作系统。不了解这点，再好的方法和工具都很难应用生效，有时候还适得其反。 OKR（Object & Key Results，目标与关键结果），是2014年以来逐渐兴起的一个管理名词。因其在以谷歌为代表的硅谷公司中盛行并行之有效，逐渐被国内从事管理研究和实践的人熟知，并特别受到人力资源领域的重视。
由于功能的近似，业界在对OKR了解、研究和实践的过程中，往往会将它与KPI（关键绩效指标）进行对比分析，如表所示。
KPI与OKR异同点对比（数据来源：互联网） 从对比可以看出，OKR似乎是KPI一种更先进的替代品。在近来KPI绩效主义失效对公司发展不利的业界舆论背景下这是否意味着KPI的陨落和OKR的崛起呢？
事实上，任何一种管理方式和工具都有其适用的条件，在具体的落地实践中，需要根据具体情况具体实施，找到并搭建使之运行的操作系统。在这个过程，最重要的是找到背后的深层逻辑。
以下，由宏观到微观，从产业、企业和个体三个层面，谈谈从KPI到OKR的背后，管理方式演进的深层逻辑。
产业层面：工业时代→知识经济时代
智能时代机器人
2016年上半年，谷歌的人工智能机器人AlphaGo（阿尔法狗）击败韩国顶尖围棋高手李世石。个人认为，这是一个非常重要的事件节点，标志了智能时代的到来。下面举几个与我们行业相关的例子： …… [
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