我们通常认为在一家企业里，“领导者”就是指那些带领别人冲锋陷阵的人，而“经理”只是一个展现出领导力的、象征着“领导者”身份的职位而已。

但在Facebook的管理哲学中，领导者和经理虽然都对公司非常重要，但这是两种截然不同的角色。

Facebook人力资源副总裁罗莉·格勒尔（Lori Goler）曾在2015年接受《华盛顿邮报》的采访时指出，Facebook是唯一一家由一位千禧代年轻人（马克·扎克伯格）创立并领导的财富五百强公司，因此Facebook的企业文化可以说是一个千禧一代文化，“我认为它包容了许多对于千禧一代来说非常重要的东西，比如说开放心态、内部透明化管理、大胆进取、有影响力。……我们看到的另外一个对千禧一代很重要的事是他们非常强调工作的意义和满足感，至少在Facebook是这样的”。

这意味着，Facebook需要采取不同的人力资源管理策 略来应对年轻员工的新需求。因此自2008年入职后，格勒尔采用了前盖洛普分析师马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和科特·考夫曼（Curt Coffman）的畅销管理书《首先，打破一切规则》(First, Break All the Rules）的理念并与白金汉的咨询公司TMBC合作，将Facebook打造为一个“基于优势管理的机构”。

白金汉与考夫曼在25年间调研了400家公司的8万名经理并将他们的发现写在《首先，打破一切规则》一书中。他们认为，表现最佳的公司往往拥有敢于打破一切规则的经理，他们的管理秘诀主要有4点：

当挑选员工时，他们挑选的是才干，而不仅仅是工作经历、聪明机智或决心。

当设立目标时，他们定义正确的结果，而非达成目标的具体步骤。

当激励员工时，他们关注员工的优势，而非员工的劣势。

当培养员工时，他们帮助员工找到最合适自己的工作，而不仅仅是在管理层上往上爬。

总的来说，最好的经理聘用、提拔员工，但不会试图改变他们；他们做的是，给员工更多的机会来做自己本就擅长的事情。

在Facebook，经理们给员工做绩效考核时80%的内容是关于员工优势的。员工拥有罕见的自由度选择或改变自己的工作职责， 甚至可以从事跨领域的工作。而在员工和经理的关系上，经理们发现即使是低级员工也被鼓励质疑或批评自己的领导。于2008年从谷歌离职加入 Facebook在线运营团队的Don Faul告诉《华尔街日报》：“在Facebook你的头衔不说明任何问题。你要靠你的工作成绩、理念的说服力和影响他人的能力说话。”

曾在雅虎和CBS广播台工作的前员工Peter Yewell发现，在他的前东家，经理告诉员工去做什么；而在Facebook，经理的人物有时候是帮助员工获得他们需要的资源，并给他们扫除工作障碍。

“一件我们非常认可的事是领导力在公司的任何层级都能发生，不是所有公司都认可这个理念的。我们发现你的领导力和你的追随者并不一定取决于公司管理架构。在Facebook，全球各地的员工无论身居何位都能以自己的方式展现领导力。”格勒尔说。

Facebook的公司管理架构

基于员工优势的管理方式意味着进入管理层与其说是一种提拔不如说是一种职业发展路径。格勒尔表示，Facebook挑选经理的标准是他们真的想要成为经理，换言之，“管理他人”就是他们的优势。

在《首先，打破一切规则》中，白金汉和考夫曼提出的另外一个重要观点是，经理不一定就是领导者。优秀经理善于发掘员工潜能，鼓励员工提升绩效，但这并不是优秀领导者的必备素质。

优秀经理的关注点是企业和员工内部，他们注重每个人的不同工作风格、目标、需求和动机。然后他们找到合适的方式发挥每个人的独特才干，将之化为优异的工作表现。与之相对，优秀领导者的关注点是外部，他们洞悉企业的未来，发掘不同的可能性。他们是有远见的人、战略思考者、变革催化剂。

两位作者认为，就像优秀经理不会试图改变员工的缺陷而是注重发掘他们的优势一样，公司也不应该强求经理拥有他们可能并不具备的远见。他们要做的，就是磨练自己选拔、激励和培养员工的能力。

《财 富》指出，Facebook的组织由两部分构成：“一个部分是扎克伯格的世界，那是一个用人唯贤的、由程序员领导的组织，主导这Facebook网站的发 展；另一部分从属与第一部分，它事关如何通过Facebook网站的运营盈利，它更加强调层级和企业化管理，这是由扎克伯格钦定的代理人雪莉·桑德伯格主 导的领域。”

随着Facebook规模的不断扩大，要想将Facebook的黑客精神发展为全公司的文化信条，扎克伯格需要有一支强有力的管理团队来应对企业管理中面临的实际问题。

这就是领导者和经理的区别所在：身为首席执行官的扎克伯格没有时间和精力去了解员工的具体需求和工作风格，他要做的事是设想公司的大方向，而经理们要做的事，就是根据公司的大方向培养激励员工，推动公司向预计的方向发展。