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近日，星巴克宣布将在2017年年初，在米兰开幕意大利的第一家星巴克门店。该零售业巨鳄终于决定拍板进军 “意式咖啡”起源地，却被外界认为是冒死之旅，这主要缘于星巴克之前的两次“败走麦城”经历。

2003年星巴克撤出了入驻不到一年半的以色列市场，2008年又在拥有独特咖啡文化的澳洲折戟。即便是在它已成功进军的英国、法国和德国，由于欧洲咖啡文化的盛行和成熟，星巴克的业绩明显不如其他地区。

事实上，随着全球化时代的到来和不断深入，企业领导者必须面对多元文化的挑战。即使是在70多个国家拥有24000家连锁店的星巴克，也没有如愿地将自己的门店开在每个目标市场。

然而，在现实中，我们往往没有意识到一个人的全球视野和文化知识对其领导力的作用。仍有很多企业，在不同文化背景的区域，依然用同样的战略推行经营、用相似的产品参与竞争、以一成不变的方式谈判、使用惯常的机制激励员工，从而直接影响了企业的战略与经营效果。

一、跨文化业务所带来风险和机遇

诸多全球财富500强企业每天都在面临和处理跨文化业务，它们中的大多数在积累经验之后最终将其产品和模式扩张到全球。然而，文化的多元性和丰富性，总让其遭受意想不到的挑战。

沃尔玛的德国滑铁卢

2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场，它在德经营8年间累计亏损10亿美元，最终卖掉了自己的85家卖场。而忽略美国和德国之间的文化差异，是这次失败的罪魁祸首，本地零售商对德国消费者的了如指掌，更为这场悬殊竞争雪上加霜。

沃 尔玛把美国的成功经验原封不动地搬到德国，包括商品的选择、货品的摆放、店门口的问候员和员工手册上的内容。然而，德国人认为店员站在在门口热情欢迎前来 的顾客，是一种“做作”的仪式；他们习惯于自己将商品装袋，将店员的帮助视为一种打扰；他们更喜欢一周多次购物，并在各专卖店购买各类产品，这与美国美国 顾客一周一次、一次买齐的购物方式截然不同。因此，沃尔玛为美国人量身打造的经营模式，在德国始终水土不服，而沃尔玛并未看到失利本质并进行及时调整，最 终被迫放弃了这块经营沃土。

丰田的北美翻身之战

在2004年之前，丰田在北美的小型厢式客车市场一直长期落后于本田和克莱斯勒。为了重新调查市场，工程师横古雄司（Yuji Yokoya）亲自驾驶着丰田的西耶那（Sienna）走遍全美的50个州、加拿大以及墨西哥的重要地区，并向当地人请教他们对家庭用车的理解。

实地探测后，横古发现，加拿大很多的高速公路中间会形成弯的弧度，以在冬天应对下雪，这让他重新考虑道路倾斜所产生的漂移；北美和日本饮食文化不同，前者经常会随身携带食品饮料，这帮助横古设计了车内14个可以放置杯子或水瓶的托架，以及可以翻转打开的食物托盘；当地居民热衷周末自驾游，对于车厢后2/3的空间要求很高，因此横古大幅扩容车厢后的空间，并完善座椅材料，营造汽车内饰的家庭感和舒适度。

最终丰田推出的西耶那2004款的销量提高了60%，成为北美区最为畅销的家庭用车。这些洞见是横古坐在日本的办公室里，仅凭市场报告和人口数据所无法得到的。

无论是财富领跑全球的沃尔玛，还是精益制造的丰田，决定其国际业务成败的关键因素都取决于企业管理者一项与情商、智商并列的一种智慧——文化商（Culture Quotient）。

二、文化商帮助企业在全球竞争中制胜

根据大卫·利弗莫尔（David Livermore）针对68个国家大量企业高管的访谈调查，90%的受访者认为跨文化领导力是21世纪最大的管理挑战。不仅仅是跨国公司，即便是中小企业大多数领导者，每天也至少面对几十个跨文化场景，包括每天的全球电话会议、处理来自不同国家的电子邮件等。我们必须对不同文化的市场采取因地制宜的商业措施，还需学会在与自己的文化大相径庭的地方开展工作、管理员工。

文化商（CQ）是一个人在跨文化环境中应对自如的能力。高CQ的领导者能够跨越国界、种族、企业、出生年代和其他带来文化差异的各种情景，在任何文化场景中都能够游刃有余地激励员工、谈判以及实现企业目标。

1.扩宽多元化的市场

大多数企业都不可能只瞄准一个目标客户群，随着业务的扩张，企业顾客会拥有具备多个不同品味、行为特征和消费习惯的顾客群，而这些群体不仅各不相同，还往往相互冲突。一罐用胡萝卜泥做标签的婴儿食品可能在美国滞销，也可能会在利比里亚热卖。

宝洁公司在20世纪90年代推行无差异化战略，将产品一成不变地推向全球，最终在日本市场上败给了根植于本地的尤妮佳公司。对此宝洁的技术总监布鲁斯布朗(Bruce Brown)表示：“这次惨痛的教训让我意识到，消费者是老板，而不是统一的项目或设备。”

历经挫折的宝洁领导者决定重塑自己的文化商， 时任CEOA.G.拉菲每出访一个国家或地区，就会前往一位消费者家里访问，并到当地的店面巡视。他去往伊斯坦布尔访问时，花费了90分钟时间，在一个土 耳其妇女家观察她如何洗碗、洗衣服并和其交谈，接着奔赴当地一家商店观察宝洁和其竞争对手的产品在货架排放方面的异同。

CEO坚持亲自考察海外市场，反映了他致力于了解消费者的决心，并向其他高管们发出积极的信号。这一措施最终帮助宝洁把经营业务扩展到全球70多个国家，产品畅销于140多个国家和地区。

2.领导多元化人才团队

全球领导与组织行为有效性（GLOBE）的研究生们对全球62个国家的领导者和追随者进入了深入研究，发现了一系列领导行为的文化

差异。例如：德国领导者和企业认为，管理人员应该采用参与式领导方法（让他人做决策），但是沙特人认为清晰和强势的权威式领导风格才更为有效。

大卫·利弗莫尔依据主流文化将全球分成了十大文化区，它们之间对于诸多问题的看法和意见都大大相径庭。比如，个人主义常见于美国、德国、澳大利亚等地区，集体主义常见于亚洲、非洲和拉丁美洲。

麦当劳在集体主义的印度开业后不久，就很快意识到需要改变自身“本月荣誉员工”的做法。在个人主义的文化里，员工因为优秀的工作表现被单独表扬，往往能鼓励他更加努力。但是，在集体主义熏陶下的印度员工中，单独表扬往往会直接影响团队的团结和凝聚力。因此，麦当劳在印度建立了以团队或餐馆为单元的奖励机制。

3.吸引、留住顶尖人才

大卫·利弗莫尔的调查显示，企业16%到40%的外派高管都在任期届满前提前回国，而99%提前结束任期的原因都是文化问题，而不是工作能力，每次失败的外派任务导致的损失估计在25万美元到125万美元之间。

随着商业全球化的不断扩张，越来越多的员工需要短期到海外出差，和不同文化的同事和客户一起工作，或者在国内和国际客户一起合作。实施文化商的企业更能吸引并留住能完成此类工作的员工。

渣 打银行CEO凯瑟琳·曾为了吸引了留住年轻有为的国际化人才，推出了她称之为“人才高速路”的举措。她给管理团队的口号是“到地方上去”（Go Places!），这句话一语双关，既指管理者需要建立一个全球团队的网络，又指不断经营自己的全球化领导能力。曾认为，人才的竞争是渣打银行需要提高文化商最紧迫的原因之一。诺华和耐克等公司也发现，优秀的新员工在搜寻潜在的雇主时，把企业文化商的环境和声誉看作是最重要的标准之一。

4.增加利润和成本节约

重视多样性、理解并尊重多种文化，能够帮助企业在全球化的工作中有效地改善团队绩效、开拓新市场、改进效率、提升效果，最终提高企业的财务收益。

金融巨头巴克莱银行，通过培训提高高层管理者的文化商，帮助他们处理企业涉及欧洲、非洲、亚洲、澳洲、美国以及中东的新兴业务；劳埃德银行使用文化商来改善客户关系方面所面对的挑战，取得了增加现金流和降低成本的效果；李维斯公司运用文化商大幅调整它的全球市场策略，从而提高了边际利润。

三、通过“四部曲”，逐步提高文化商

重视文化商可以从各个方面为企业增加竞争优势，然而文化商同样具有个体差异——有些人很高，有些人较低，但是每个领导者

都可以通过后天训练设法提高自己的文化商，最终出色地完成各种跨文化领导的工作。大卫·利弗莫尔将文化商分为四个维度，通过这四个步骤，你可以评估你正在考虑选派到海外工作的人选，也可以用来指导组织提高多样化程度、进行全球化管理培训，或为自己制定个人完善计划。

第一步：CQ动力（动机）：具有适应跨文化的兴趣、自信和动力。

第二步：CQ知识（认知）：了解不同文化的行事规划和差异。

第三步：CQ战略（源知识）：对多元化经历进行规划。

第四步：CQ行动（行为）：在不同文化环境适时调整语言和非语言行为。

随着这个过程的不断反复，你的文化商也随之提高。在《文化商引领未来》这本书中，大卫·利弗莫尔结合自己平均每年到访35个国家的亲身经历，就四维结构模式进行了详细的分析，并给出中肯的意见。希望借助文化商提高领导力、或者增强自己文化理解力的组织和个人，或许可以从这本书中获益。

在当下不确定性的商业环境中，企业领导者注定要在多维度的世界里历经波折。而文化作为一个无穷的意识领域，没有人可以到达文化商之旅的终点。但是，你在提高文化商的过程中，不仅能根据各地文化来调整企业发展战略、以更人性化的方式与更多元的个体和谐相处，还能洞察到更多的商业机遇。