本报记者 倪雨晴 香港报道

走进位于香港铜锣湾的捷成洋行办公室，复古的气息扑面而来。从墙上的水墨画、走廊边的古典木质家具到会议厅中的各式帆船模型，无不透露着这家百年洋行的历史感。

在今年年中的保时捷中国经销商大会上，捷成汽车以9317台的交付量荣登2015年保时捷中国经销商排名榜首。近日，捷成集团董事总经理海宁（Helmuth Hennig）接受《21世纪经济报道》记者专访，畅谈了捷成的百年历史，并剖析了当下洋行所面临的普遍困境与进化之道。

两百多年前，丹麦的捷成与谢逊家族(Jebsen & Jessen)乘着三桅帆船开拓中外贸易，最终于1895年在香港落地生根，新成立的捷成洋行成为早期的国际代理商之一。

消费者或许并不熟知站在品牌背后的捷成，事实上中国内陆和香港的第一台保时捷均由捷成引入，而卡西欧、戴森、百威等知名品牌都在捷成的代理名单之列。如今，捷成拥有消费品、工业、饮料及汽车四大策略性业务，代理品牌超过250个。

但随着中国市场升温，各大品牌纷纷选择收回代理权，开拓更多直营店，洋行的代理业务因此面临空前挑战。而其中又以奢侈品牌尤甚，2008年初，瑞士时尚配饰品牌巴利Bally从华敦集团收回了大中华区的所有代理权。今年，英国奢侈品牌Burberry以5400万英镑（约合4.77亿元人民币）从耀莱集团手里买下其拥有的15%代理权，从此100%控股其在中国的业务。“奢侈品市场的大变化，是我们始料未及的。”海宁说道。

幽默、绅士气十足的海宁自1983年加入捷成集团以来，已经在此工作超过30年。酷爱帆船运动的他最初从事船运工作，一次假期在香港出游时，海宁受捷成第四代掌门人捷成汉（Hans Michael Jebsen）力邀，加入捷成家族，担任海运部助理经理一职，一路在捷成发展，并在2000年成为了集团的董事总经理。

在海宁看来，当下的解决之道是贴合中产阶级的需求，并且积极开拓自身品牌，使其成长为平台，以取得长远发展。“对我们来说，任何一个重大举措都是考虑应对市场情况，着眼点也是考虑到未来四五年以后的情况。”

作为“船长”的海宁更愿意把自己看成是一个乐队指挥。在他看来，洋行一定要能够与时俱进，“洋行像银行只是中间人，来达成衔接的手段”的传统理念早已不适用，捷成自有它另一套生存秘笈。

瞄准中产阶级

《21世纪》：您能否透露捷成作为百年洋行，选择合作伙伴时的秘诀？

海宁：第一要考虑的是他们的产品是否适合我们的产品线和定位。对于新的品牌，我们非常重视他是否具有创新价值；第二，我们更看重他是否愿意在中国市场给予大力投入，并且考虑在中国市场长期发展，这意味着他们要在产品等各方面进行改动。包括在行政批复手续、业务的形式或者产品本身，都要针对市场进行调整。

《21世纪》：可以看到捷成在更多地走向消费者这一终端，对于挖掘客户群体您是如何考虑的？

海宁：我们的业务重点会聚焦在中产。中产是比较稳定的阶层，他们有自己可支配的资金，并且也有意愿去改变生活品质。如今在中国，人们非常重视自己的健康，这是一个长期的发展趋势，同样也是我们要着眼去打造业务重点的方向。目前在与中产打交道的时候，遇到的一个大问题就是如何提升他们对品牌的忠诚度。

稳中求变

《21世纪》：早期市场中，不少英资洋行非常庞大，但是到现在有些被收购，有些被淘汰。您是如何带领捷成进行多次转型而在这种生存竞争中胜出？

海宁：的确，目前来说，像捷成集团这样的洋行也许屈指可数。在上世纪八十年代，捷成的业务主要是国际上的大公司，当时他们认为中国是一个非常小的市场。后来，整个市场情形发生了变化，许多国际大品牌进入到中国，并且打算自己直接去经营业务。于是，我们的中国市场运作模式也发生了一些变化，开始和中型规模企业合作，他们对中国市场的了解并不太多，这是我们可以发挥一己之长的地方。而随着经济的发展，一些中小品牌也打算自己直接经营，所以我们又重新考量自己的定位，开始新的业务模式。例如和其他企业合资对上下游进行投资，在分销上和其他品牌展开合作，等等。到了2008、2009年的时候，我们大致确定集团四个主要策略性业务单位的划分，在统一的集团品牌下，这四个业务单位独立运营。

《21世纪》：在各行业变革的时候，百年洋行应对数码年代的战略是什么？和电商渠道如何合作？线上线下布局重点在哪些方面？

海宁：对于捷成来说，在香港，电商所占的比重并不太大，但是在内地，电商是非常重要的一个平台，也给我们带来增长点。线上线下的平衡非常重要，捷成代理的产品都是优质、中高端的产品，所以对我们来说用户体验非常重要，我们认为线上线下的定价不可以差太远，线上可以作为一个渠道，让潜在消费者多了解产品，然后在线下体验，最后可以在捷成不同的渠道达成购买。

《21世纪》：多年来捷成能够敏锐嗅到商机、找准方向的秘密是什么？是否有经历过迷茫的困难时期？

海宁：需要理解和把握大的趋势，从中发现一些机会点。但并非每次都能做出正确的抉择，也并非一直能够预测到所有的一切。比如像四年前奢侈品市场开始的一个大变化，是我们始料未及的。此外，最困难的时期是当年的非典时期，真正令我们感到比较困难、无奈的，并非非典本身，而是当时不知道如何去解决，以及这个风暴多久可以过去。面临上述种种不确定性可以算是我们集团历史上比较困难的阶段。总体而言，公司首先要尽量有自己的一个宏观规划，与此同时也要紧密关注市场，并且敏锐作出调整。

强化自有品牌

《21世纪》：去年开始捷成成立了更多的自有品牌。能不能以捷成酒庄为例子，介绍一下自有品牌的发展过程和规划？

海宁：其实我们集团第一个自有品牌是蓝妹啤酒，已有一百多年的历史，在香港连续第十年蝉联啤酒销量及品牌价值首位。而捷成酒庄（Jebsen Wine Estates）是在过去四五年当中一直持续进行的一个新战略举措，我们在新西兰、澳大利亚、法国、意大利、南非、智利等地区都对酒庄、葡萄园进行了投入。增添自有品牌主要是考虑到市场的发展动向：一方面，我们希望酒品质量能够给消费者带来额外的增值体验；另一方面，捷成集团的一个始终理念就是要长远规划自己的业务，有了自有酒庄的基础，可以一直长期打理下去，不需要担心合约终止。

《21世纪》：捷成的自有品牌目前主要是饮料酒类和食品类，接下来是否会进行品类扩展？

海宁：其实捷成各个业务单位在自有品牌方面都有不同的进展，未来也会持续扩展。打造自有品牌，在我们看来，自有品牌不仅仅是产品，也可以是一个平台：比如我们的线上零售商店“至诚尚品”（J Select）平台，消费者可以选择有趣的优质电器、生活方式与设计类产品。此外，去年新发布的捷成影视（JCineCast）品牌与其平台，能够提供影视全流程应用方案、设备和技术服务，这也是我们的自有品牌。在这些策略上，我们的前提是需要审慎，力求所有的努力能够成功。