在品牌危机事件频发的时代，正因现在大多数国企并未建立起有效的管理机制，国企在品牌危机解决方面往往显得手足无措。

文/王吉鹏

在多元化经营日益普遍的今天，集团企业日渐兴起，集团内企业的来源各异、业态多元、地域多样，如何建设及管理众多的产品品牌、企业品牌，如何将各品牌的力量拧成一股绳，形成品牌合力，实现品牌增值，是集团企业品牌建设首要解决的问题。2013年，在国资委监管的企业中，有45家进入世界500强，但在国际权威品牌评估机构Interbrand公布的“全球最佳品牌100强”榜单中，竟没有一家国资委监管的企业入围。

企业集团在品牌建设过程中存在诸多的管理问题，其中，三大管理问题尤为突出：

集团品牌管理的专业职能部门/机构缺位。目前，在集团品牌建设方面，大多数企业集团并未设立相应的品牌管理组织机构，品牌管理职能大多数都是由办公室、党群部或政工部门、宣传部、公关部、市场营销部或销售部门、风险管理部、战略管理部等部门负责，或者是多个部门共同管理。集团品牌管理是一项专业性极强的工作，若企业尚未设立专业的管理部门去建设集团品牌管理体系、落实集团品牌管理的工作设想，导致集团品牌建设与管理工作很难执行到位。至于如处理集团品牌的延伸、多元化、并购、特许、退出、整合、国际化等这些更为专业化的集团品牌建设与管理问题，当然也就更无从谈起。

此外，集团品牌的建设与管理工作是一项系统性较强的工作，需有一个具有较强话语权和影响力的部门/机构来协调其他部门共同完成。尤其是那些将品牌管理职能放在党群或政工部门的国企，因为此类部门在企业里话语权和影响力都相对较小，他们很难协调与其平行的部门来落实相关的品牌建设措施与策略等。

集团品牌建设缺乏整体的指导思想。国内的品牌理论大部分都是西方的“舶来品”，都是在完善的市场经济环境下形成的成熟理论，并不完全符合在建设中国特色的社会主义市场经济环境下成长起来的国企。中国的国企在使命、定位、责任方面与西方品牌企业有着质的区别，在公司治理和管控现状也存在很大的不同，都有着明显的中国特色；而“集团品牌”又是品牌领域一个全新的视角，那么，它的指导思想和原则当然需要重新审视。

尚未建立有效的集团品牌管理机制。目前阶段，大部分国有企业即使建立了专门集团品牌管理的职能部门/机构，但因缺少真正了解集团品牌管理的专业人员，这一问题导致企业内部并未建立起有效统一的集团品牌管理机制（集团品牌管理制度、管理流程等），致使国企的集团品牌建设与管理工作都流于形式。尤其是在品牌危机事件频发的时代，正因现在大多数国企并未建立起有效的管理机制，国企在品牌危机解决方面往往显得手足无措，不能妥善解决危机事件，给企业的集团品牌形象带来了很大的负面影响。

通过对以上集团品牌建设中存在管理问题的分析可知，要做好集团品牌建设与管理工作必须要对现有的集团品牌管理职能进行调整优化。我们经过多年对各国企集团品牌建设情况的跟踪发现，并提出了国企集团品牌建设与管理职能调整优化的路径。

整合企业内部分散的品牌管理职能，成立专业的品牌管理机构。国有企业因跨地区、跨行业和跨文化，旗下分支结构庞杂和产品众多，其集团品牌的建设和管理工作往往表现为系统工程，因此，需要从组织层面设立专业的集团品牌管理部门，并将分散在各个职能部门的集团品牌管理职能整合至该部门。此外，还有一点就是要招聘专业的集团品牌管理人员来任职，以便提升国企集团品牌建设与管理工作的专业性和针对性。

集团品牌管理部门组建初期，负责人可由企业集团内具有较高影响力的某一高管兼任，等企业的集团品牌管理工作步入正轨后，再对其负责人进行调整。

通过集团品牌诊断找出集团品牌建设过程中存在的主要问题，然后根据企业自身存在的问题与自身的集团品牌管理工作特点，确立整体的集团品牌建设指导思想，统一集团品牌建设的原则，减少高管对集团品牌建设的意见分歧，便于形成集团品牌建设的合力。

建立有效的集团品牌管理机制。“无规矩，不成方圆”，企业要做好集团品牌的建设与管理工作，需要逐步建立健全集团品牌管理机制。即要建立完善品牌战略、品牌价值、品牌识别与传播、品牌管理（应用、维护和危机）、品牌资产、品牌建设与管理评价等一系列品牌管理制度和管理流程，使集团品牌建设与管理工作有据可依、有章可循。此外，企业还要以上品牌管理机制渗透到经营管理活动的各环节（包括设计、研发、采购、生产、营销、售后服务等环节），形成协同效应。企业尤其是要建立完善的集团品牌危机管理制度和处理流程，即使发生了突发事件，也要按照规定的危机处理“动作”进行规范化的处理，将品牌危机的负面影响程度降到最低。