你管理着多少员工？你的下属有多少是全力以赴在工作的？你是他们的管理者。但，你也是他们心中的领袖吗？你能让员工为了企业的共同理想心甘情愿的奋斗吗？故曰：领导者≠管理者！
领导与管理有着泾渭分明的边界。按照《现代汉语词典》的解释，领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。也就是说，领导是要做正确的事情，而管理是要正确地做事情。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导者却努力解放人与能量。”
管理和领导互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞同仁，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导则侧重人文和目的，侧重结果和艺术。那么，领导者与管理者具体有那些不同呢？
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
领导者和管理者的不同点
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。 …… [
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【我国会计人员达1400万 但合格的CFO不足40万】中国不缺少老总，但缺少的是真正的CFO，有了优秀的CFO，老总就如虎添翼，否则就会一个个倒下。优秀的CFO能够将财务工作与公司的战略、组织、流程紧密衔接，渗透到这架机器的每一个环节的运作之中，与整个组织融为一体，在公司治理中扮演着重要角色。
既然大家学了会计，如果以后的执业方向是在企业，就一定要努力往CFO方向发展。
作为一个出色的财务总监，其职责要求不但能为企业节省大量成本，还能为企业的发展扫除所有财务障碍。所以，每家企业都非常重视严格挑选自已的财务总监，他们认为一个合格的财务总监必须同时拥有注册会计师、高级会计师、管理会计师的综合能力，最好还是一个沟通能力极强的口才大师。
既然企业对财务总监提出如此高的要求，那么财务总监到底应该怎么做才能最受企业欢迎呢？所以我认为，一个出色的财务总监必须做好以下八点：
① 拥有合理规划企业财务的战略头脑
作为一个出色的财务总监，战略思想极其重要，战略规划的是企业未来发展的道路，试问企业有哪一个战略决策没有牵涉到资金的投入产出？“兵马未动，粮草先行”，财务总监的重要职责就是根据企业未来的战略提前做好财务预测决策工作，做到未雨绸缪，从财务的角度预先做好投融资、成本控制的准备，减少企业成本的最大亏损，为企业高层决策提供后续资金保障，确保企业的战略决策能够顺利实施。
② 建立完善的企业财务管理制度
财务管理制度是否健全是衡量一家企业是否规范，也是衡量财务总监水平高低的重要标志，财务制度协调的是企业内外的各种经济纽带关系，它依据国家的有关法律法规和企业的实际情况进行制订，是企业经济活动和资金管理的“制胜法宝”。 …… [
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在快速变化的今天，企业对人力资源管理从“人事行政专家”向“战略伙伴及变革推动者”角色转型的需求越来越强烈，传统HR岗位被取代，已不是少数人的杞人忧天，而是正在发生的趋势，下面我们就来看看将会取代传统HR的几股力量。
一、业务经理
人力资源管理是谁的责任？
A)人力资源部的责任；
B)员工的责任；
C)全体管理者的共同责任。
稍有企业工作经验的朋友都会明白，在日常管理中，对员工影响最大的是直线上级，即业务经理，而不是HR。一个好的业务经理可以在没有HR支持的情况下组建并带好团队，但一个不称职的业务经理，即使HR做再多努力，也没有办法帮他建立健康稳定的队伍。
好的业务经理会在HR招不到人时，积极推荐人才而不是冷眼旁观；好的业务经理会思考下属的发展，给员工提供培训和晋升，而不是等员工要离职了去责怪HR留不住人；好的业务经理会在员工业绩不佳时，和员工沟通帮助他改进绩效，而不是要求HR赶紧换人。
HR大多听说过理想的人力资源服务比是1:100，即100个员工配置一个HR，这在制造业的工厂管理中比较容易实现，而在以白领为主的第三产业，包括我所在的地产行业，多数公司仅能实现1:50的服务比。
背后的核心原因有两点，一是对白领不能采用工厂的高度标准化流程，管理难度大；二是企业缺乏有主动管理意识的业务经理，业务经理往往只是业务专家而不懂管理，所以需要HR频繁的提供管理支持，这便是典型的由于一个人能力不足，所以用两个人干了一个人的活。 …… [
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“内容营销”在”人人都是自媒体”的时代显得愈发重要。本报告从内容营销的源头、价值、主题、平台、表现方式、创作者这六个方面，通过案例剖析的方式，总结了2015年内容营销的变化。
如今，”内容营销”在”人人都是自媒体”的时代显得愈发重要。那么，什么是内容营销？不少人只知其名，不知其意。最易陷入的误区和条件反射般的认知是：内容营销就是不打硬广、写软文；内容营销就是写长图文、段子、拍视频等。
内容营销是一种营销策略。综合各种关于”内容营销”的定义，它包含了以下要素：
1，内容营销适用于所有的媒介渠道和平台。
2，内容营销要转化为为用户提供一种有价值的服务；能吸引用户、打动用户、影响用户和品牌/产品间的正面关系。
3，内容营销要有可衡量的成果，最终能产生盈利行为。
本报告从内容营销的源头、价值、主题、平台、表现方式、创作者这六个方面，通过案例剖析的方式，总结了2015年内容营销的变化。
一、内容营销的源头：打造”内容性产品”，让产品成为社交诱因
已有不少产品经理意识到：内容营销要从产品端抓起。在产品酝酿之时，就注入”内容基因”，打造”内容性产品”，形成自营销。
通常而言，”内容性产品”有三个特点：
1，赋予目标用户一种强烈的身份标签，让他们有社群归属感。
2，消费者在选择购买这个产品时，就有种情绪共鸣（而不是使用后）。
3，当内容植入产品，产品成为了一种实体化的社交工具。用户使用该”社交工具”，首先和产品产生了最直接的、第一道互动；然后和其他人因该产品，碰撞出了各种故事。 …… [
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许多企业投入庞大研发队伍和巨额研发费用，非但没有结出创新之果，反而陷入难以承受之重。3M、微软、苹果、华为又是怎么做的呢？
在知识经济时代，企业不创新，就不能生存；不持续创新，就难以持续发展。近年来，如何保持持续创新是众多企业家关注的焦点。许多大型企业集团投入庞大的研发队伍和巨额的研发费用，非但没有结出技术创新之果，反令企业正常运营陷入难以承受之重。
辉瑞公司在全球的研发人员已达1.5万人。2004年，该公司为479个项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96％的努力最终都付之东流。
西门子公司研发人员更是高达4.5万人，但最终手机业务被明基收购。
研发投入并不低的摩托罗拉公司，受困于新产品的缺乏，业务发展屡屡受挫。
索尼公司向来以技术创新实力雄厚著称，可是近年来也走进了创新乏力的怪圈。
许多企业管理者发现，研发投入与产出并未产生正比效应，一些大型企业集团的官僚体制和习惯性思维，非但未推动创新，反而极大地抑制了创造力。创造力强的企业的核心竞争力也强，尤其是技术型企业开发研发人员的创造力，是提高企业核心竞争力的最佳捷径。因此，开发研发人员的创造力，越来越受到企业管理者和研究者的重视。
国内外技术型企业开发创造力的现状
国外最早的企业开发创造力的案例，可追溯到1936年美国通用电气公司首先为科技人员开设“创造工程”继续教育课程。至1937年,该公司的专利申请量猛增三倍,为创造学的推广起了“领头羊”作用。美国开展创造力培训的有IBM公司、通用汽车公司、无线电公司、道氏化学公司，一些大型金融机构也纷纷成立创造力训练部，每年都投入数百万乃至上千万美元的培训费，促进企业不断创新，获得快速发展。 …… [
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