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著名猎头谈空降高管的心理“软着陆”

《职业经理人周刊》
关于空降高管的适应性问题,已经不是一个新鲜的话题了。这需要企业的决策层和候选人商定“能力植入”的策略,从团队搭配、战略调整、原有部门定位上,多做实质性的“铺路工程”。

关于空降高管的适应性问题,已经不是一个新鲜的话题了。十年猎头,在“落地”这个问题上,看惯了高管候选人的茫然无措和客户的捉襟见肘。作为第三方,视角时常在两边来回切换,成败的案例看多了,也就有了一些“旁观者”的清醒。

现实的案例往往是发人深省的。我们曾经接受一家上市公司的委托,寻猎营销中心的总经理,要求甚高。几经周折,推荐了一位在美资企业中国区营销总监成功上岗。工作初期进展顺利,原有团队也很配合,一切向好。但3个月后,候选人提交了辞呈。我们并不意外。在这3个月的持续跟进中,无论猎头还是候选人,都感觉不到归属感。候选人的入职手续,上岗8天后才办;办公桌上各种网线电话线凌乱不堪,布满灰尘;入职半个月后才完成住宿的安排,29℃的高温,第一次进到公司为候选人租赁的小公寓,发现主卧的空调是坏的……凡此种种,不断累加。最终,候选人没有因为工作本身的适应出问题,却因为生活和心理落差而退却。董事长在签了他的辞职报告后,一直在问,哪里出了问题。

我们常见一个明显的误区,认为空降高管的落地,是在入职之后需要考虑和解决的问题。而事实上,空降高管的软着陆,是一个系统工程。流程上从需求定位开始,到招聘、评估、任用、适应期管理,内容上从组织架构和制度调整,到组织文化变革、原有团队心理调整,都应该纳入空降高管的落地管理当中来。这其中,心理上的“软着陆”,显得尤为重要。相比空降高管价值放大问题、招聘决策时的偶然性问题等等,候选人的心理建设常常被忽略,往往造成一些不可逆的后果。应期管理可以在某种程度上回归人性,往往事半功倍。

空降高管的心理预期分析

拉布吕耶尔说过,最好的满足就是给别人以满足。在空降高管的一系列动作中,招聘方主导的思维是企业对空降兵的期望值,包括短期和长期的期望值。但相应的,比较容易忽略的是空降兵们对企业的期望值,也就比较容易忽略对空降高管的心理预期的认知和分析。建议HR和用人部门,从空降高管的面试表现、面试记录,到面试官给HR传递的信息等等,做一个候选人心理预期的总结和分析,重点关注在面试过程中反复提及的,以及在非正式场合通过各种渠道了解的,比如面试完和HR的“走廊谈话”、通过相熟的在职员工询问的细节问题,这些,反而往往是空降兵最不方便说出来却又是至关重要的心理期望。根据这些信息分析结果,未雨绸缪,提前做好准备和防范。

关注候选人的孤独感

企业高管、精英人士,我们很容易把他们专业领域的强大,延伸为精神和性格层面的强大。而事实上,作为个体的人来说,专业领域的强大和某些性格方面的脆弱,常常是并存的。在我们看来,候选人在整个招聘过程中,往往对工作以外的变化因素缺乏足够的心理准备。比如饮食、气候、两地分居、高层交流习惯等方面的适应能力方面可能高估自己,特别是现有高管团队的交流圈的适应。因此,在入职之后,更应该注重空降兵工作和生活环境的舒适度,比如某综合性集团企业建立的一套新任高管的“带入”机制,通过小范围交流、点对点的相处,迅速融入高管交流圈。

关注空降兵的矛盾感

几乎所有的空降高管都面临一个比较严肃的选择:强势展现价值,还是柔性融入团队。这需要企业的决策层和候选人商定“能力植入”的策略,从团队搭配、战略调整、原有部门定位上,多做实质性的“铺路工程”。

应对急于求成的心态

无论是出于证明自己、站稳脚跟还是不负高薪的动机,空降高管们多少都会存在急于求成的心理,但往往事与愿违。是选择一个突破点立威,还是先在旧有模式上做到极致,这都是企业需要思考的问题。

应对复制成功的冲动

        很多空降高管,从面试开始,就进入了价值放大的模式。无论用人企业还是空降高管本人,都容易简单地认为把自己以前被事实已经证明了行之有效的方法和体系,搬到新的企业也能获得成功。但是原来企业的品牌、成熟的管控体系和支持性系统、企业的大环境是完全不同的。因此,立足于企业现状和变革承受力的可行性分析,成功模式的复制和改造,可能才是更理性的。

世界上没有两片相同的树叶。用人企业、空降高管,都得在各个层面上充分意识到这一点。原有的高管管理模式,未必适应新来的人,原有的成功模式,未必适应新加盟的企业。心理适应的前提,是充分的认知。

来源:南报网
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