考虑到奖金的不足，经理不愿意与表现普通或糟糕的团队成员发生冲突，就意味着“即便是表现最优秀的员工，获得的奖金也比计划中应得的要少。”在目前的人才市场，一份微薄的奖金远远不如竞争对手的签约奖金那么有吸引力。
从理论上讲，企业可以建立一个薪酬体系来管理员工绩效。其中，可以用奖金和其他短期激励措施来奖励和鼓励拔尖的员工，也可以给表现平庸（或者更差的）员工少涨薪，甚至不涨薪，把这部分钱留给顶尖员工，这样就不必增加总体的工资预算。这听起来很容易做到。
然而，在实际操作中，情况完全不同。
150家大中型公司的高级经理反映，其薪酬激励计划根本没有起到作用。只有不到三分之一（32%）的受访高管认为他们的计划“能够有效地根据个人的不同表现给予不同的薪酬。”Willis Towers Watson公司最新公开了这一研究。
该研究显示，只有一半人表示年度奖励，比如给优秀员工发放的奖金，会根据员工的工作表现加以区分。最没有效果的是绩效加薪，评判标准在于员工的绩效表现是否优异。只有五分之一（20%）的受访高管认为，在他们的公司，绩效加薪“有助于提升个人表现”。
如果绩效薪酬的方案没有这么流行，这也不会是个大问题。在2014年创造历史最高纪录之后，依靠激励性工资来获得出色业绩的公司还在越来越多。Willis Towers Watson 公司全球薪酬主管劳拉· 赛伊恩发现：“公司每年要花费几亿美元来实施这些令人失望的计划。如果这是任何其他业务流程，我们现在早就去着手改善投资回报率了。”
问题出在哪里？激励薪酬往往不能产生效果的最大原因似乎是，管理者并不会坚持这个计划。
在绩效加薪上尤其如此。赛伊恩表示：“美国公司每年加薪的传统已经根深蒂固。30岁以上的员工就是在这种耳濡目染下成长起来的，他们期待着涨薪。现在公司说：‘好，从现在开始，不是所有人都能每年加薪了。’他们相信管理者会把一部分薪水定得比较低，从而在关键的目标领域提供更大幅度的涨薪和更多奖金。”
然而，这些管理者难以同那些没有获得加薪的下属展开对话。所以，更通常的情况是，老板仍然会增加每年的“绩效奖金”，而不考虑这个员工的表现如何。不仅如此，还有26%的受访公司甚至会给“未能达到目标的员工”发放奖金。
如果有更多流动的资金，也就是说，如果公司在他们规划的奖金池中投入了足够的资金，这可能会有用。但研究指出，自2005年以来，这种情况只出现了两次，并补充道：“2015年的奖金池只有计划值的87%。”
研究表示，考虑到奖金的不足，经理不愿意与表现普通或糟糕的团队成员发生冲突，就意味着“即便是表现最优秀的员工，获得的奖金也比计划中应得的要少。”在目前的人才市场，一份微薄的奖金远远不如竞争对手的签约奖金那么有吸引力。
来源：财富中文网
