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猎头:外来职业经理人如何推动变革

近年来,从外部引入职业经理人团队来推动变革成为企业面对环境挑战与市场压力时经常采用的一种策略,但新闻报道也显示此类策略很多难以实现初衷。例如,2013年8月HTC公司引入的中国区总裁任伟光离职,其在两年多的岗位上并没有达到预期的销量超三星目标;又如,2014年10月汇源集团引入的总裁苏盈福离职,其在岗1年零一个月,媒体猜测离职原因是没有实现公司预期的变革意图和业绩改善,还有个人难以立足于新公司。与一般的变革不同,外来职业经理人推动变革,不仅要关注变革目标的达成,还需考虑自身在组织内的“生存”问题。那么,外来职业经理人如何才能做到既在新企业站稳脚跟,又成功推动变革?
本文以一家高科技企业T公司为案例对象,研究了该公司从2010年至今生产部门的变革实施过程,从中发现,外来职业经理人可以通过“侵入式变革”或“渗入式变革”,来解决“生存”与“变革”的问题。
权力及合法性
考察职业经理人进入新企业后的变革推动,离不开对其在组织中权力的关注。组织中权力可以分成正式权力和非正式权力。正式权力又称职位权力,是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性。非正式权力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量,通常由领导者的个人因素决定,包括知识、品质、道德、经验等。非正式权力的存在与作用的发挥,很大程度上是以正式权力的存在为基本前提,两者相辅相成。
权力的实施需要实现其“合法化”,也就是正式权力和非正式权力逐渐得到组织成员接受的过程。组织权威机构及领导团体获得了组织成员的承认、支持和服从,就可以说其获得了合法性;如果一位变革领导者获得了上级正式任命,拥有正式权力,意味着他获得了“法理型”合法性。变革者的非正式权力得到员工的认可,赢得了员工的信赖,则表示其获得了“魅力型”合法性。 …… [阅读全文]

站在猎头角度看--互联网创业公司招聘难?

互联网创业公司招聘难?——站在猎头角度看
此文仅献给互联网创业公司的HR或者决策者,他人无用,莫入。
作为专注电商人才的猎头公司,每天都会有互联网创业公司找我们招人,几乎有一多半我们了解情况后不会签合同,有时候有创业公司的HR会说,你们怎么看不起我们?对于这类的问题我们也很无奈,不是我们不想和企业合作,而是从猎头的角度来看,其中一大部分创业公司本身就不是很靠谱。而依靠猎头招聘也是件不靠谱的事儿。
其实,对于HR来说,招聘是个很简单工作,因为人选的数量*入职的概率就基本决定了招聘的成功入职率。
我们来分析一下,首先提到创业公司,我们都知道有ABCD轮,咱这里主要说的是ABC轮公司, 其中A轮公司,市场刚起步,细分行业也许有10几家也许更多。B轮是经过A轮以后,这十几家还活着的。估计也就3、5家。这个时候各同行之间差距不大。谁 活到最后还是个未知数。C轮的时候,基本上盈利模式很清晰了。同时行业一二三名大家也都清楚。谁会上市谁会被收购都有了答题的轮廓。
然后我们换成求职者的角度,j假设现在有1W人要跳槽,那么最终流向是去哪里呢?
其中80%是去上市公司,因为这些公司薪酬中等偏上,工作环境稳定。剩下的20%会去创业公司。也就是2000人去创业公 司,2000人中又有80%是冲着C轮公司去的。捞店股票是没有风险的。 剩下的20%是下定决心,去AB轮冒险的。也就是400人。但这400人中有几个是贸然去一家自己不熟悉的AB轮公司?换你你会去吗?肯定是要去有熟人的 公司拉,同学、同事的,虽然也未必靠谱,但有个熟人知根知底还是不错的。这样的想法的大概的有一半把。也就是还剩200人,是去陌生AB轮公司的。那是不 是 这AB轮公司就有希望拉?据说2014年天使轮公司有800多家,A轮也有800多家这还不算B轮的。实际上AB轮市场上超过2000家是一点问题都没有的。200人 2000家企业分,关键是这200人不是同时出现在市场上,而是在全年相对均匀的出现在每月里。一个月也就出20人把。20个人2000家企业分。OK。 这个几率貌似比考公务员都高了吧。所以,就算是我们猎头把这200人中的某一个给你一个互联网创业公司找来,你们也谈好了OFFER,他也和原公司提 出了离职。那么他也有很大的几率被别的公司抢走。因为只要把简历在智联无忧猎聘这样的网站放出来,那些互联网猎头们把他手机打爆的几率是分分钟的事儿。更不要跟我们猎头说些什么”我们行业好,谁谁谁给我们投了钱,公司创始人是BAT出来的,我们会给股份”这类的话。因为站在候选人的角度上看,几乎绝大 部分创业企业都具备这些特点。而真正跳出来的好一店的候选人,最终去创业团队的。一年就是那么点人了。
这样说来创业公司招聘难的问题就不难理解了。而有时候你通过我们猎头去招聘,要求放不下,就算是再牛的猎头也不能去把人给你招到。所以遇到那种非BAT、985 221候选人不要的创业公司,我们也无能为力了。 …… [阅读全文]

请不要对你的老板负责!

最近,某电商公司的美工A君跟我抱怨:
因为公司的老板事事都不放权,公司人人都执行着老板的决定,凡事都听老板的。最近老板出差在外,就好像觉得工作一下子失去了主心骨,不管做什么都没有了那种“对老板负责”的感觉。
确实,在企业中,经常听到“我要对老板负责”这句话,尤其是管理层对下属布置工作任务时。乍看起来,这句话很是中听,老板也最喜欢听到这样的话,喜欢说这样话的员工也似乎成老板眼中的“优秀员工”。
其实,“对老板负责”是一个美丽的陷阱,往往让“糊涂”老板掉进去,以为这是好的员工。但真正出现了问题,员工不得不负责的时候,“糊涂”老板往往因“不忍”、“忠心耿耿”等理由背离此类承诺。同时,我认为这当中本身也存在很大的问题,完全不符合管理的现实。
“对老板负责”是一句空话
老板是上级,作为下级的,客观上无论是个人魅力还是经济实力方面通常都不如老板。所以,每当出现了问题,你能够替上级负责吗?答案通常是不能的,另外上级真会让你负这个全责吗?显然也不会。即使最后让你承担责任,那也只是承担一点点的责任。甚至有的属下在出现问题时最后以“心有力不足”的理由“对付”老板。
所以,对老板负责只是一句空话,并没有真正地去承担这个责任。
另外,管理上有一个二八定律。意思是说当员工犯了错,主管要承担80%的责任,而员工只承担20%。那么,下级如何来实现对上级负责呢?“聪明”的下属在需要“对上级负责”时则拿二八定律来“嘲笑”上级,岂不尴尬?显然这是矛盾的,并不能让其成立。 …… [阅读全文]

互联网时代,管理者的角色变化

摘要:最近,华南理工大学工商管理学院教授,同时也是新希望六和联席董事长、首席执行官的陈春花推出了新作《激活个体:互联时代的组织管理新范式》。本书内容主要围绕:工业时代的管理正在终结,互联网时代管理新范式已经拉开帷幕,管理的价值正在被重新定义,每个管理者都需要作出改变。
面对风起云涌的互联网转型,管理者的角色有哪些变化?在激活个体的过程中,管理者应该发挥怎样的作用?
陈春花说,从管理理论中可以知道,管理者具有三大类角色:人际角色、信息角色、决策角色。人际角色归因于管理者的正式权利,信息角色确保管理者拥有足够的信息,决策角色意味着管理者可以做出决策,并分配资源以保证决策得以实施,这三个角色也就构成了管理者本身。
在互联时代,信息完全对称,决策的复杂性,以及个体独立性带来的特性对人际关系也带来了很多挑战和变化,管理者的角色的确需要做出改变,最大的改变,会体现在管理者更需要成为团队的一员,而不是凌驾于团队之上。
某种程度上可以说,管理者的角色更多是集合团队成员,协同个体的价值创造,系统思考并提升成员的价值追求。在激活个体的过程中,管理者需要做到三个方面的工作:
第一,与个体界定共同的工作目标,帮助个体识别和设定目标,并确保个体的目标是与组织相一致的目标。
第二,明确方向,并能够灌输给个体使其理解并接受。
第三,善于沟通,并包容不同的意见。
评论:在互联网时代,管理者的角色更多地向“教练”靠拢,“教练”不一定非要在技能上更胜一筹,但一定要会识人、懂人,并知道如何“教练”下属发挥自身的潜力。同时,“教练”也是团队的核心,灵魂。 …… [阅读全文]
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