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选好CEO是国企混改的活力源

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出:要“保障经理层经营自主权,……董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,推行企业经理层成员契约化管理”。国企发展混合所有制,目的是增强企业的活力,而活力源主要来自于以总经理(CEO)为首的经理层,即企业家经营团队。
企业的企业家是总经理
企业的企业家是一个群体,但关键是总经理,而不是董事长。从委托代理角度,董事会作为股东的代理人负责企业战略决策和对经理层进行监督,董事长只是董事会的召集人,因此,应在厘清董事会职能的前提下,高度重视总经理的独立性和能动性。应明确企业的企业家不应是董事长,而是总经理。
董事会(包括董事长)负责监督,但监督不是干预,要充分发挥总经理的能动性。为此必须给予其独立性,包括赋予独立权力和独立承担责任。在企业家选聘和考核上,在加快推进职业经理人市场建设的基础上,要通过职业化的经理人市场来选择企业家。
选择总经理的权力在董事会
要选择到高能力的企业家,就必须赋予董事会独立选聘总经理的权力,并对选错总经理独立承担责任。
对于混合所有制企业,不管是谁控股,根据《公司法》,股东(包括控股股东)均没有选择以总经理为代表的经营者的权力,经营者皆须由董事会来选择和聘任,否则,董事会中的任何董事都不会为他选错经营者而负责任。而股东由于身处企业之外,更承担不了这样的责任,《公司法》也没有规定股东要承担选错经营者的责任。
董事会拥有独立选聘总经理的权力是促使董事会选聘高能力企业家的动力源。高能力的总经理(企业家)应当使所有者的利益得到最大限度的实现,而要做到这一点,主要的决定因素有两个:一是有无能力;二是是否忠诚。然而,国资监管机构或组织部门对企业家的选择很难保证选择到好的企业家,因为高能力的企业家是在激烈的市场竞争中涌现出来的,单靠国资监管机构或组织部门的“独具慧眼”是远远不够的。 …… [阅读全文]

打造大财务管理

企业面临的外部环境日益复杂,经营难度不断加大。这个艰难的时期,对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求,结合公司的管理实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们认为可以从“大”字上做文章,即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系,进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
精细化财务管理,树立“大财务”理念
企业任何一项经济活动都与财务有关,财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节,追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度,最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念,即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。
财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程,到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位,可以扩展到集团内各单位、部门,相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验,总结优化管理程序及制度。
紧密跟踪经营环节,推行“大成本”战略 …… [阅读全文]

战略绩效管理的责任承担

成功的咨询经验表明:无论是设计战略绩效体系,还是实施战略绩效体系,公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己,都要承担相应的责任。可以说:对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然,对于不同行业不同发展阶段的公司来说,承担的责任不尽相同,但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任,分别是:
战略绩效管理的责任承担:公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任:
1、传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准;
2、组织制定公司的年度经营目标,提供各种资源和政策支持;
3、经营绩效计划循环启动之前组织各级干部进行正式的沟通;
4、积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺;
5、定期组织主要干部进行战略回顾研讨,讨论存在的问题,深入理解产生现有问题的根本原因;
6、与部门签订绩效合约;
7、组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。
战略绩效管理的责任承担:公司中层管理者(主要是指部门负责人)在战略绩效管理系统中承担的责任:
1、同员工进行一对一的面谈,讨论制定绩效计划和个人发展计划;
2、为下属员工提供持续的绩效指导和反馈;
3、定期对下属员工进行公平的绩效评估,并进行即时激励,向员工反馈绩效评估的结果;
4、参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议;
5、组织部门内部员工绩效合约的签订工作;
6、与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。 …… [阅读全文]

邦德电影中的广告植入做过了头?


 


邦德电影中的一些镜头,即使是让最宽容的007影迷回忆,也都让人大叹受不了。比如在《择日而亡》中,皮尔斯·布鲁斯南(Pierce Brosnan)驾着滑翔翼飞过一座冰山的镜头。在《八爪女》中罗杰·摩尔(Roger Moore)模仿泰山的桥段。而最糟糕的是《大战皇家赌场》中伊娃·格林(Eva Green)问丹尼尔·克雷格(Daniel Craig)他的手表是不是劳力士的镜头。“欧米茄。”他回答道。“真漂亮,”格林叹道。“呃,”电影院里的观众都感到不满。
植入广告已经成为邦德电影中不可或缺的一部分。那些毫不遮掩的公司标志,亮相频率堪比影片中出现的晚宴礼服、患有夸大狂症的恶棍、带有双关语的女性。但确实有一些时候,邦德电影不再是一部电影,而成为了一则广告片:比如《黄金眼》中,皮尔斯·布鲁斯南开着坦克冲过一辆摆好了Perrier饮料的卡车,这又是一处让人嗤之以鼻的例子。
这会不会在007系列的第24部影片《幽灵危机》(Spectre)中再度发生?和往常一样,在电影的宣传期,我们听到的关于《幽灵危机》的赞助商的消息和它的明星一样多。阿斯顿马丁 和路虎已确定为主角赞助座驾。主角所使用的手机刚巧就是电影发行公司索尼制造的。而雪树(Belvedere)、堡林爵(Bollinger)和喜力(Heineken)已经被宣布成为邦德的饮品,尽管很多人批评他在《大破天幕杀机》中把伏特加马天尼换成了啤酒。在007的官方网站上,甚至还有一个包括12个品牌“伙伴”在内的赞助商名单,毫无疑问它们是该特许经营的核心赞助商。但是,既然植入广告让电影那么难堪,没有它们邦德会不会更好? …… [阅读全文]

CIO新选择题:SAP还是Oracle?

ERP的实施最终会涉及到诸多方面的事宜,比如风险、可扩展性、成本和时间等。在SAP和Oracle之间,谁的表现更胜一筹呢?
在新ERP软件的实施上,很多CIO都会将最终的选择落到两个行业巨头上:SAP和Oracle。这两个厂商在市场份额上遥遥领先,拥有完备的产品线。基于这种现状,在产品的优势、弱点、风险和路线图等各个方面,SAP和Oracle之间应该不会存在较大的差异。
但是,根据2014年Panorama Consulting的调查报告(研究了全球数千个ERP实施案例,并得出了量化的结果),SAP和Oracle的用户在实施和使用方面存在较大差异。比如,Oracle的用户在实施上消耗的成本较少,而SAP用户能够得到更接近预期的实施时间。这仅仅是众多发现中的一个而已。
由于要考虑各种折衷和备选项,我们将两种方案的比较集中在5个方面:实施风险、实施成本和时间、可扩展性、软件功能和定制化、云方案。上述这几个方面体现了SAP和Oracle之间的主要差异,以及在未来发展方向上的不同。
实施风险
实施风险是所有人都关注的事情。因此,用于降低失败风险的各种方法和工具层出不穷。根据调查所显示的数字,更多的SAP用户认为自己的实施是失败的。而且,在系统上线时,SAP用户所经历的运维中断也更多。
在SAP具有更高实施风险的同时,其实,每个ERP用户都面临着更高的绝对风险。正因为如此,SAP和Oracle都在风险管理机制上颇费心思,以此打消客户的顾虑。比如,SAP的All-in-One产品就针对各个垂直行业提供了最佳实践和预配置方案,以此降低风险,加速实施进程。在实施加速方面,Oracle也提供了类似的工具,比如实施加速器(implementation accelerators)和用户生产力套件(User Productivity Kit),以此提升测试、培训以及其他关键实施流程的效率和效能。 …… [阅读全文]
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