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掌上糖医CEO:我过去十个月犯的错 都说给你听

《职业经理人周刊》

今天的文章来自于掌上糖医的CEO匡明,他在此前的医疗健康CHUNAG享汇上就如何合理打造团队做了分享。以下是演讲实录,Enjoy:

首 先非常感谢,今天有机会站在这个台上,跟大家分享。我是掌上糖医CEO匡明,毕业于上海交大和剑桥大学。我的工作,最开始是在Intel做工程师,期间发 明了很多专利,不过都被Intel以每个1500美元全买走了,当时觉得很美,现在后悔死了。后来我又加入强生医疗,在欧洲和美国主要负责战略和新产品上 市的工作,后来回到中国,曾经做到大中华区销售经理年度业绩冠军。

今天主要想跟大家分享如何打造一个平衡的移动医疗团队。虽然我们成立时间 比较短,但是,我们在团队搭建、业务拓展中碰到过非常多困难,所以对此还是有很多体会。我希望把我们过去十个月的经历,不管好的还是不好的,穿越时空,近 距离的展示给大家,看我们到底犯了哪些错误,有什么经验教训。

整个互联网医疗的创业,我个人觉得长期发展趋势很清晰,大方向很好。不管是人口老龄化,还是现代人比较关注健康,愿意更多的投入,都促进了长期发展具有良好的势头。但比较遗憾,目前相对物流、B2B,企业服务,我们不是一个大风口,作为行业创业者要有足够的耐心。

不 管是在慢病管理,还是整个移动医疗行业,大家都在探索,在这个行业跨界中,互联网和医疗到底哪个更重要,分别起到什么角色。基本上,在互联网医疗的创业 里,多数的创始团队都倒向了某一方,或者互联网基因极强,或者医疗背景极好;互联网团队和医疗团队能配合默契是非常少见的。我希望今天的分享可以让大家对 互联网医疗的团队搭建提供一些思路。

掌上糖医最平衡的跨界团队是如何组建的?

过去一年当中,掌上糖医的团队主要经历了三个变化:

①十个月以前,我刚离开强生医疗时,认为互联网只是做一个APP,医学资源和背景最重要。这种想法,直接导致踩到几个大坑,使得当时公司的整体发展速度受到限制。

② 几个月后,发现如何找到精准的用户,如何拉新、留存,如何提高用户的活跃度,这些都需要通过技术来实现,通过互联网运营来解决,所以整个发展思路全面倒向互联网。

③近期,我们认为平衡和默契合作最重要,互联网和医疗缺一不可。要通过互联网思维去了解用户,为医疗服务提供核心价值。虽然外部看到公司的运营数据一直很靓丽,但是作为创始人,这一路走来,内心的煎熬是无语言表的。

公司现在的状态,核心团队搭建基本已完备,并且,到目前为止合作非常默契。

打造团队第一课:作为创始人,千万不要自欺欺人

我们现在很清晰团队打造的方向在哪里,但在创业初期,打造的模式却非常传统。初期,我们认为销售和医学最重要,因此,创始团队非常自信。但这种自信不是盲目的,是有自己的逻辑:

①因为曾经的销售工作经历,我对医院非常熟悉,认为医院资源不是问题;

② 我的合伙人曾经建立过全国的服务体系,我们认为医生会认可我们的模式,也会帮助我们推广,不用担心用户量问题;

③我们的产品医学价值很强,用户活跃度也不会出问题;

④ 产品的核心是医疗,互联网的部分找外包团队做也不会产生问题。

所以,我们快速建立了地推团队,还建立了医学团队和服务团队。然后自欺欺人地说,运营和CTO不着急,宁缺毋滥。但作为创始人,千万不要自欺欺人。后来发现,其实这中间有相当多的大坑。回过头来看,其实我们原本可以发展得更快、更好。

我以前一直在传统医疗行业,想找到非常强的互联网人才,或者非常强的CTO,对我来讲不是很容易。互联网人也面临同样的问题,他们也不知道一家医疗公司的人才是不是适合自己的团队和业务。所以,找到适合彼此的合作伙伴非常不容易。

由 于没有互联网人才,初期用户增长量没有达到预期。虽然我们的医生到位很快,服务体系建立、医学模式搭建都没有问题,用户增长一天只有十几个或者几十个,非 常慢。我完全没有想到跟原来的想象会有这么大差别,因此当时整夜整夜的夜不能寐,凌晨也经常惊醒。好在我们内心比较强大,痛定思痛,开始思考哪里出了问 题。我们发现之前的模式不行,互联网人才非常重要,尤其是合适的人才。

打造团队第二课:医疗人+互联网人,三个差异引发的痛

后来我们找到两个技术很强的人,他们对模块很清晰,对要做什么很清晰。他们认为用户非常重要,对流量导入非常重视。之后,用户活跃度非常高。但蜜月期其实并不长,很快我又发现,需要天天处理医疗人和互联网人之间的矛盾。

在医学团队和互联网团队之间,主要存在三个差异:理念差异,行为模式差异和商业理解差异。

理念差异, 讲两个例子:第一、对产品迭代频率的认识不同。互联网讲究产品小步快跑,不迭代不正常,通过运营数据和反馈,不断的增加、修改功能,使之更符合用户需求, 这在互联网圈是很正常的认识。但有谁见到医疗行业的产品,不断地加小功能,或者经常根据客户反馈进行大改?极少出现这种情况,一般出来的都是相对完善完备 的产品。

另外一个例子,前段时间我们上了一个智能知识库功能。我知道,这个功能还有一些不完善的地方,但是没有数据反馈,就不可能完善,所以需要先把功能上线。

但 传统行业,尤其医疗从业者不是这样想的。这是因为互联网行业和传统医疗行业服务的用户是不同的。互联网行业可以让用户作决定,但是在医疗行业里,患者多数 不是决定者。大家可以想象一下:一个病人推进手术室,病人起来说,不要这把刀,不要这个麻醉药。这些应该是谁来规定呢?是医生。医生听谁的?听意见领袖、 专家。如果理念不和,就会导致整个产品形态扭曲,从而效率很低。

行为模式差异,整个互联网的同学相对比较年轻,大家有热情、有梦想、有情怀,其实比较好煽动。而医疗行业人群平均年龄相对比较大,相对比较成熟、理性,更加冷静。这是比较文艺的说法。

以 加班为例,互联网兄弟很拼,他们的加班都不叫加班,而是直接工作到晚上12点、凌晨1点,这在我们公司是常态。他们说这没什么,很开心。但是有人找我反 映,为什么我们工作到两点,医学团队的人六点就走了,是不是不够投入?医学团队的人则反馈,为什么技术需要工作到那么晚,是不是效率和能力不行啊?我们六 点工作就干完了。这些对团队士气、配合默契会有很大影响。如果人不对,事就没法做。

商业理解差异,举一个小案例:假设我们的智能硬件成本20元,卖10元,亏10元。从互联网创业来讲,相当于用10元获取一个精准的用户,而且活跃度很高,是非常棒的一件事。

而 和管渠道的合伙人聊的时候,卖一个亏10元,就是一件搞笑的事。对于他们来说,还要花BD成本,把这么多电商,线下传统渠道搞定,根本不赚钱还赔钱。所 以,我用了各种各样的实际案例,请了各种人沟通,让他们真的认可这个事情。最后,他们说:你是最大股东,你说做就做,但其实对此还是很不认同。商业理解差 异是互联网人和医疗人之间需要努力解决的问题。

打造团队第三课:平衡和默契非常重要

对于团队打造,我们做了一 些什么事?传统医疗行业的人,虽然在医疗服务上有优势,但对用户层面的理解不足,他们以为的用户需求更多的来自于医生或者用户调研表;而互联网人会更注重 用户需求是什么,以及能为用户提供什么价值。真空常说的一句话是:用户调研表里只能问用户想要什么类型的马车,但用户绝对无法通过调研告诉我们,他们实际 上想要的是汽车。

经过一定的相互磨合,结合双方的优势,让互联网人和医疗人团结协作,完成了几百份用户深访,使我们真正能从用户需求出发做出有价值的产品。

另外,我们还引进一些“鲶鱼”。他们有梦想,不是简单地只想打份工,而是真正地认同公司理念。他们会像蜡烛一样发光、发热,这种光和热会带动周围的人一起拼搏。所以我们公司后来整体没有什么加班这种概念。大家不会觉得,今天本来安排的工作做完就回家了,会主动地帮我们想,哪里做得不足。

跨界专业知识是移动医疗比较难解决的问题。即使有了很强的互联网人才,如果不能了解医疗专业需求,就很难设计出特别好的产品。所以我们请医学同学,定期把互联网的同学带到专家那里。这样做的另外一个好处,是让两端的同事之间,互相了解对方的想法和思路,使团队越来越和谐。

掌上糖医现在的合作模式是什么样的呢?

用户使用之后的反馈,会统一到运营部,他们经过筛选,将真正的有价值的反馈提供给医学服务团队,然后,医学团队可以根据实际需求,更新现有的医学模型,或者打造新的模型,最后,技术团队据此对产品进行开发。

现在整个团队像严丝合缝的齿轮一样,高速运转。为什么十个月以前状态变成十个月以后的状态?总结一下,我认为,比较适合在这个跨界领域生存的团队,应该是相对平衡的。既不能过于强调流量,或者互联网那套运营方式;也不能过于强调严谨的医学流程。平衡和默契非常重要。

来源:经纬创投
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