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为激发员工为企业创造更多价值，老板在激励措施上可谓是绞尽了脑汁，奖励金钱、奖励礼物、奖励旅游等各种招数层出不穷。老板肯定万万想不到，其实给员工点“痛苦”，更能取到意想不到的激励效果！ 那么，如何激励员工呢，来看 以下两个经典的实验：

一、面对损失更愿意冒险

损失意味着痛苦。先看这样一个实验：

一是有两个选择，A是肯定赢1000元，B是50％可能赢2000元，50％可能什么也得不到。你会选择哪一个呢？大部分人都选择A，这说明人是风险规避的。

二是这样两个选择，A是你肯定损失1000元，B是50％可能你损失2000元，50％可能你什么都不损失。结果，大部分人选择B，这说明人是风险偏好的。

可是，细想一下你会发现，一和二是完全一样的。如果以赢得2000元为期待，那么，“一”中的A——肯定赢1000元，也就意味着肯定损失 1000元；“一”中的B——50％赢2000元也就是有50％的可能不损失钱；50％什么也得不到就相当于50％的可能损失2000元。

明明同样的选项，大家的选择却大相径庭。这就得出了卡尼曼的“前景理论”中的第一大定律：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险；而在面对损失时，人人都成了冒险家了。

对员工激励的启发：在总裁培训团队中，目标设置的巧妙，将决定激励的效果。比如，有两个方案，方案A是服务于老客户，肯定盈利200万元，方案B是服务于新客户，有50%的可能性盈利400万元，50%的可能盈利100万元。

此时，如果团队的盈利目标定为100万元，那么方案A看起来好像超出了100万元，而B则是要么刚好达到目标，要么多盈利300万元。A和B都是获得，这时人就不愿意去冒风险了，都会倾向于选择方案A。

反之，如果公司的目标定为400万元，那么方案A就是少赚了200万元，而B要么刚好达到目标，要么少赚300万元，这时候两个方案都是损失。这种情况下，员工反而会抱着“冒个险说不定可能达到目标”的心理，选择有风险的方案B。

那么，你是想让员工保守地完成你的低预期，还是去博一下呢？通过改变目标可以改变员工对待风险的态度，就会激发出员工的更大潜能。

二、损失的痛苦要远远大于获得的快乐

再看另一个著名实验：

假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备，预计这种疾病会使600人死亡。现在有两种方案，采用X方案，可以救200人；采用Y方案，有1/3的可能救600人，2/3的可能一个也救不了。显然，救人是一种获得，所以人们不愿冒风险，更愿意选择X方案。

现在来看另外一种描述，有两种方案，X方案会使400人死亡，而Y方案有1/3的可能性无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。死亡是一种失去，因此人们更倾向于冒风险，选择方案Y。

而事实上，两种情况的结果是完全一样的。救活200人等于死亡400人；1/3可能救活600人等于1/3可能一个也没有死亡。可见，不同的表述方式改变的仅仅是参照点——是拿死亡，还是救活作参照点，结果就完全不一样了。

这就是卡尼曼的“前景理论”的另一大“定律”：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。

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对员工激励的启发：不要过度承诺。为激励员工达成目标，承诺固然是有效的激励手段，但如果过度滥用，不但起不到激励的作用，还会产生负效应—— 当管理者兑现承诺时，员工已经毫无惊喜，认为这完全是理所当然。而如果管理者没有兑现或兑现不到位，员工就感觉自己受到了莫大的损失，只会加剧痛苦感和愤 怒情绪。这种激励的不到位，比不激励的效果还要差——因为，“损失”更让人记忆犹新。

卡尼曼的“前景理论”告诉我们，激励员工方案未必就是通过奖励使其快乐，相反，通过损失带来的痛苦感，也能“鞭笞”员工向前永不止步！