职业经理人周刊
整合 执行 创新   精彩人生从合作开始
金令牌猎头
企业  职位  经理人  专访  点评
年薪(万) 不限 15 25-35 50 100 200 500
职业经理人周刊 >> 职场观察

没有经营的管理,都是谋财害命

《职业经理人周刊》
案例一:A 公司, 董事长提出 需要加强 战略管理能力,因此专门成立了战略管理部门,这个部门编制五人,每天研究战略管理新理论,并制定了五年 愿景和发展 规划,但是这个规划完全停留在宏观层面,根本没有实现落地,董事长也纳闷, 战略为什么没有实现落地呢?这个战略管理部门需要设置吗?

案例二:B公司, 总经理认为要加强 员工考勤 管理,因此买了考勤机,但是发现员工热衷找人代打卡,于是考勤机换成顶级的虹膜 人脸识别考勤机,另外由于增加了考勤 管理职能,就必须增加员工进行考勤管理和 统计,考勤问题终于得到了落实。但是员工的 工作效率依然没有得到任何 改善,总经理思考是不是 应该上监控器来 监督员工日常工作呢?

案例三:C公司, 人力资源部门喜欢各种管理 模型的研究,他们和各家 咨询公司合作,完成了学习路径法、 学习地图、 素质模型的设计,他们天天在集团总部搞研究,大门不出二门不迈,制定了很多文档和 制度,体系好像搭建起来了, 人力资源管理实现成功了吗?

案例四:D公司,总经理看到 华为和 通用汽车好像实践 事业部组织结构效果不错,于是心里发痒,把 组织结构从 职能型变成了事业部,并任命了几个事业部总经理,但是这些事业部总经理都是 生产制造导向,他们关心的是 产能问题和 产品质量问题,没有一个人愿 意见客户和跑 市场的, 公司业绩变革前后没有发生任何变化,事业部挂羊头卖狗肉,它的本质还是 生产中心,那么, 组织变革到底变什么呢?

以上的 案例在 企业中是比比皆是的,我看到,很多企业的 领导者和 管理者正在以加强管理为名义,以提升 能力为 借口,肆无忌惮地实践各类所谓的 管理方法,他们显然已经从层出不穷的 管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感:原来 管理就是拿 员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊!

但是以上这些管理 行为导致的结果呢?

战略管理部门的设置和宏观的 战略规划并没有实现 战略的落地;再高级的考勤机和监视器也不能让员工 效率提高;一堆的 人力资源模型并没有让员工实现 人力资源开发,组织变革也只是换汤不换药的 组织结构调整。

显然,从结果看以上的管理行为,增加的只有 成本和浪费。 需要强调的是,这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这样简单,它是极其恶劣和长远的,本质是玷污了 管理理念、破坏了 企业文化、降低了 管理效率、引导管理者把管理带向了歧途。

那么,一定有什么东西,它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳。

一定有什么东西,它是一切管理的出发点。

一定有什么东西,它也是一切管理的 目的地。

那就是 经营思维。

经营思维的本质就是 客户思维、 市场思维和 价值思维,经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图,坚决回归管理的大道至简本源:即把 企业的一切 活动聚焦到为 客户服务、聚焦到 产品创新和 营销、聚焦到如何让客户赚钱、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。

我们说, 管理行为作为一种成本,它在 组织中是客观存在的。成本一定会有,但是不能多,要持续减少,够用就好。所以,一定要以砍成本的决心去反思管理的存在必要性,即 管理者回归经营思维的基本常识,以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的,我建议企业 领导者和管理者可以时常问自己这样的问题:

这个管理要求有必要设置吗?

这个管理活动会带来什么 效益?

这个 管理制度是否可以不做呢?

这个管理行为会带来 绩效吗?对经营结果有帮助吗?

这个管理行为是客户要的吗?会给客户带来 价值吗?

这个审批可以不要吗?

这个PPT可以变成口头汇报吗?

这个 会议可以取消吗?

这个部门可以关门吗?

以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒,让我们真正着力去关注如何把管理的 成本转化为 经营效益,从而实现管理和 经营的高度融合,即以经营 思维来思考管理行为,并通过管理行为实现经营成功。

对大 公司而言,经营 思维方式对于能够活下去是非常重要的,我们看到 柯达、 诺基亚、 摩托罗拉的 管理都是非常完善的,各类体系都是健全的,但是他们为什么死了呢?因为他们的管理 活动不是指向经营的,而是 控制导向的、 老板导向的、规范导向的。

要知道,天下是没有 客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单的,而 员工由于每天被大量的管理 行为和老板要求折腾,导致他们疲于奔命,有限的 工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误,而不是去 服务客户、思考 创新和实现经营成功。

这时,这样的大公司,其实已经距离死亡不远。

对小公司而言,经营思维更是实现成长的核心利器,它可以帮助 企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂,不沾染大公司陋习,坚持 客户导向,并最终实现逐步长大。

小公司 创业者要 认识到,每个大公司都是从小公司来的,不要盲目学习大公司,要理解管理和 管理者都是成本,从人治到 法治是一个逐步的过程,不要追求一步到位。管理的规模到底 多大合适,必须以 经营为导向来判断; 管理机制应该多先进,也不能超前于经营的规模,适用就好,以此实现以最低 成本的管理来支撑最大效果的经营,这就是管理的 性价比。

所以,以经营 思维看 战略:战略不能停留在 愿景和 规划层面,而是必须落地到一年内的 经营计划,经营计划应包含 产品开发计划、 销售计划和 人力资源计划,这是实实在在的计划。

以经营角度看考勤:高级考勤机是没有必要买的,员工 管理要首先基于信任,要允许 员工弹性工作和 目标管理,不能以工作时间长短评价 工作绩效和工作敬业程度。

以经营角度看 人力资源管理,人力资源管理必须 业务导向, 人力资源专业工作者要成为 业务部门伙伴和猫耳洞里的战友,在一起打仗中实现对员工成长的帮助,人力资源要关注从体系到落地的最后一米问题,要帮助各级管理者直面员工成长问题。

以经营角度看 组织变革,事业部变革的 关键成功因素之一在于培养事业部 总经理的经营思维和赋能,让他们实现心态和 能力转型,让他们的目光从对内转向对 客户、对 市场,让他们对 经营目标负责。

管理的理论和 行为多样化正在让 管理者迷糊,可幸的是,管理的本源 目标一直没有改变,那就是实现 经营的成功。

没有经营思维的管理都是浪费时间,没有经营思维的管理都是谋财害命!
来源:中国人力资源网
金令牌猎头
企业找猎头  职业经理人找猎头
北京猎头职位
上海猎头职位
广州猎头职位
联系我们 | 金令牌猎头 | 法律声明 | 猎头服务 | 职业经理人俱乐部 | 设为主页 | 收藏本站
职业经理人周刊  Copyright® 版权所有   微信:AirPnP   TEL:010-85885475
京ICP备05025905号-2   京公网安备110105009133号