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供图/中国政府网
备受关注的中国国有企业改革顶层设计13日落地。中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》明确了新时期国有企业改革的目标，并从分类改革、国资管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等多个方面提出了改革的方向和措施。
明确国企改革目标
指导意见明确了中国国有企业改革的目标。提出到2020年，国有企业公司制改革基本完成，发展混合所有制经济取得积极进展，法人治理结构更加健全，优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。国有资产监管制度更加成熟，相关法律法规更加健全，监管手段和方式不断优化，监管的科学性、针对性、有效性进一步提高，经营性国有资产实现集中统一监管，国有资产保值增值责任全面落实。国有资本配置效率显著提高，国有经济布局结构不断优化、主导作用有效发挥，国有企业在提升自主创新能力、保护资源环境、加快转型升级、履行社会责任中的引领和表率作用充分发挥。企业党的建设全面加强，反腐倡廉制度体系、工作体系更加完善，国有企业党组织在公司治理中的法定地位更加巩固，政治核心作用充分发挥。 …… [
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所谓生意经，也是创业者的商业素养，是一种看不见、摸不到的经商经验。
为什么连续创业者或者跨界创业者更容易成功？一个关键的原因可能是在前一段经历中，他掌握了自己的生意经。
所谓生意经，也是创业者的商业素养，是一种看不见、摸不到的经商经验。比方说：为什么商城顶层都是餐饮和电影院？为什么一层都是奢侈品和黄金珠宝？顶层就是流量，吸引人，一层就是变现，接触面最广。靠电影、餐饮把人聚在一起，然后通过奢侈品来变现。
互联网的核心也是流量和变现。通过免费的互联网信息、工具等产品把人们聚集在一起，然后通过广告、电商等形式变现。一个网站上的好内容，应该平均分布在首页、频道和内页；而曝光量最高的位置，通常广告价格也最高。这和商场有什么区别？
再比如生鲜产品，会有时令差价。同样的苹果，早上可以卖8毛钱，下午就卖6毛钱。如果你一直不卖掉，可能就直接坏到店里了。如果店家老板再着急一些，就需要适当的促销一下，比如买一送一等，就可以迅速的卖掉。
O2O的生意的核心也是时令差价。你在高峰期打快车，需要加钱，司机师傅应该赚更多的钱；但如果是空闲时段就很便宜，因为师傅基本没活干，你出行方便了自己，也帮师傅赚到了钱。还有外卖生意，为什么有的外卖点餐还有满减？按道理应该加收外送费才是。做满减的餐厅，一般是高峰时期餐厅人满，无法招呼更多的顾客，通过外卖的方式来接待更多顾客，你享受到的满减，其实是到店就餐的餐位价。
除了生意经之外，创业者还需要必备的素质有：坚韧、开放与内视的能力。 …… [
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为激发员工为企业创造更多价值，老板在激励措施上可谓是绞尽了脑汁，奖励金钱、奖励礼物、奖励旅游等各种招数层出不穷。老板肯定万万想不到，其实给员工点“痛苦”，更能取到意想不到的激励效果！ 那么，如何激励员工呢，来看 以下两个经典的实验：
一、面对损失更愿意冒险
损失意味着痛苦。先看这样一个实验：
一是有两个选择，A是肯定赢1000元，B是50％可能赢2000元，50％可能什么也得不到。你会选择哪一个呢？大部分人都选择A，这说明人是风险规避的。
二是这样两个选择，A是你肯定损失1000元，B是50％可能你损失2000元，50％可能你什么都不损失。结果，大部分人选择B，这说明人是风险偏好的。
可是，细想一下你会发现，一和二是完全一样的。如果以赢得2000元为期待，那么，“一”中的A——肯定赢1000元，也就意味着肯定损失1000元；“一”中的B——50％赢2000元也就是有50％的可能不损失钱；50％什么也得不到就相当于50％的可能损失2000元。
明明同样的选项，大家的选择却大相径庭。这就得出了卡尼曼的“前景理论”中的第一大定律：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险；而在面对损失时，人人都成了冒险家了。
对员工激励的启发：在总裁培训团队中，目标设置的巧妙，将决定激励的效果。比如，有两个方案，方案A是服务于老客户，肯定盈利200万元，方案B是服务于新客户，有50%的可能性盈利400万元，50%的可能盈利100万元。 …… [
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案例一：A 公司， 董事长提出 需要加强 战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年 愿景和发展 规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷， 战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？
案例二：B公司， 总经理认为要加强 员工考勤 管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜 人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤 管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和 统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的 工作效率依然没有得到任何 改善，总经理思考是不是 应该上监控器来 监督员工日常工作呢？
案例三：C公司， 人力资源部门喜欢各种管理 模型的研究，他们和各家 咨询公司合作，完成了学习路径法、 学习地图、 素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和 制度，体系好像搭建起来了， 人力资源管理实现成功了吗？
案例四：D公司，总经理看到 华为和 通用汽车好像实践 事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把 组织结构从 职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是 生产制造导向，他们关心的是 产能问题和 产品质量问题，没有一个人愿 意见客户和跑 市场的， 公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是 生产中心，那么， 组织变革到底变什么呢？ …… [
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