有压力不可怕，关键是有没有解决压力的办法。高明的企业家经常修身养性、自省自悟，才能对压力未雨绸缪，防患于未然。企业家减压普遍喜欢体育运动、阅读和旅行。
在经济动荡、技术变革、企业转型之际，许多企业高管面临重重压力。何以解忧？杜康可不行，因为酒是不能真正减压的。孔夫子说过，一张一弛，文武之道。企业家和CEO面临巨大的压力时，要给自己设置应对压力的缓冲器，杜绝压力对身体的持续伤害。
智者不立危墙之下
意思很清楚，许多压力是因为决策失误造成的，所谓魔由心生。压力跟欲望成正比，欲望有多大，压力就有多大。对于企业家而言，最大的压力可能来自投资、转型和并购决策。曾有一位企业家，从事钢铁行业，也有了相当积累，但总觉得钢铁行业挣钱不快，总想挣快钱、挣大钱。最终，他投资2000万元运作一个新药项目，结果一下子就被套住了。新药研发看似很“朝阳”，但它是个无底洞，尤其对于新投资者，更是深不可测，风险巨大。等到这位企业家明白过来，已经是骑虎难下，往前走必须追加投入，且希望渺茫；停止项目，前期的投入就打了水漂。此时，他的压力可以想象。
投资新项目会带来巨大压力。企业家盲目扩张，一味求大，也会带来很大风险。三鹿集团董事长田文华一直比较低调，对公司发展做出巨大贡献，但面对激烈市场竞争，她虽然清楚奶粉存在质量问题，但把市场份额看得太重，心存侥幸，结果东窗事发，带给这位勤恳工作大半生的企业家的是牢狱之灾。记得牟其中说过，世界上没有做不到的，只有想不到的。事实上，想得到和做得到往往隔十万八千里，除非你有孙猴子的功夫。 …… [
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ACCA企业事务主管里昂（JamieLyon）认为，改变一向不易。如果想要达到变革的目的，就必须让财务领袖掌控变革流程。
很多CFO都十分了解财会职能部门的现状，对整个部门应当呈现怎样的面貌也有着清晰的构想。合理化、新流程、更先进的技术，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服务中心或外包，都可能是他们构想中十分重要且不可或缺的内容。
变革管理对于如何将构想变成现实非常关键，与企业的变革计划同步进行。而真正的挑战在于如何从起点到达终点。
不过，财会专业人士有时可能过于理性，以为远大的目标和值得期待的投资回报率足以实现变革。变革需要的是能够看清现实的财务领袖。只有这样的人才能带领团队全身心地投入到变革项目中去，执行项目并避免出现文化休克。
ACCA在近期发布的报告《财会部门的变革挑战》（Transformationchallengesinfinance）中明确指出：财务领袖必须全身心地投入变革管理，找到合适的支持者力挺变革项目，切实有效地处理好与利益相关方的关系，争取必要的资源，将变革始终置于企业雷达的关注范围之内。
变革的必要性
对于想要转变财会职能的公司而言，问题之一在于很多情况下人们就是看不到变革的必要性。如果整个行业正在经历一段快速变革期，比如因为互联网，或者因为竞争对手悄然发起一场竞赛，那么变革就会容易得多。如果CEO以及董事会其他成员都决心调整企业战略，同样也会成为整个企业变革进程的强大推动力。 …… [
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我国企业或社会组织的人力资源管理越来越现代化，制度越来越健全。但这些并不能保证执行过程的顺利和结果的达成，总有各种各样的问题削弱人力资源管理的效能，中国企业人力资源管理必须从简单移植西方管理框架，转向深入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾，不断创新人力资源管理思维。
从技术创新到体质创新
在中国很多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之———忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。
与政府体制是关于国家意志和政权结果的安排类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施，这就难以达到“政通人和”。
从职责管理到能力管理
二十世纪以来，似乎所有中国企业都在强调以岗位核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效匹配，主要基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。
基于岗位职责与员工能力相对匹配和稳定的“人岗匹配”面临着两个方面的挑战，一是随着经营环境的动态变化，企业组织的岗位职责变动频繁，甚至有些企业的岗位都没有固定下来的职位说明书；二是随着互联网对学习形式带来的便捷，知识型员工自我学习成长变得更加容易，这意味着员工能力变化将越来越快。这样一来，企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。 …… [
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在传统媒体时代，企业只要平时将媒体和相关职能部门的关系维护好就可以了。危机事件发生时，第一时间通过媒体和职能部门控制住消息源头，然后争取时间迅速做好危机公关，消除危机消息源。但在微博、微信等社会化媒体时代，消息源呈现碎片化，传播途径变得多元化，传播速度更是病毒化。在这样的社会化媒体环境下，企业还是用老的危机公关的方法就显得无力和低效了。
之前北京三里屯优衣库事件就是在社会化媒体的推动下，一夜之间就充斥了整个媒体，形成了巨大的负面影响。而这时，优衣库除了被动地澄清自己外，只能选择默默去承受。
那么在社会化媒体时代，企业在面对类似的危机事件时，有没有更好的办法来减弱负面传播并逐步消除危机呢？这显然是个难度很大又很复杂的课题，在这里我们不一一展开去说，只是从社会化媒体传播的两个特点来简单探讨一下新媒体环境下的危机公关应对。
第一个特点是网民的聚集攻击性，而且只喜欢攻击强者。如果发生危机事件时，企业表现强势，不承认有责任和错误时，往往会引来网民的聚集攻击，还会比第一次强度更大，甚至会去找出企业的责任和错误所在。更有甚者，会就此话题发酵出其他企业负面话题，对企业形成多波次的攻击。所以在这个特点下，企业的正确选择，应该是第一时间发出示弱声明，表达企业的歉意，承认相关的责任和错误，并做出整改措施。这样一来企业成了态度很好的弱者，网民的聚集攻击就找不到发力点，大多数网民就不再进行攻击了。这样就在第一时间最大化地削弱了网民的攻击力，为后续的公关动作争取了时间。 …… [
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近几年，在各种层出不穷的新技术与思维的冲击下，CIO的职业内容和方向正在不断发生变化，它的主体正从信息化战略向业务战略和资源整合转向，信息化本身的成分比例正在缩减。面对这样的趋势，易金易（北京）资产管理有限公司联合创始人兼CIO侯峰有着自己的感慨，他认为在这样的背景下，CIO要更加深入企业业务，从技术和业务双向角度考虑问题，其中的决策逻辑也要发生变化，要从单纯技术理论的逻辑判断不断增加业务的感性判断，同时沟通也是CIO的重中之重。
沟通对于侯峰的重要性不言而喻。在他看来，团队管理除了基本的管理体制外，最重要的当沟通莫属。在工作过程中，要不断和团队沟通，内容包括公司发展规划，整体IT目标，项目里程碑节点等，以便让各团队清楚地了解当前所处位置。
除了沟通工作内容外，侯峰表示，还要学会跟团队成员进行生活沟通。这其中可能涉及个人遇到的一些困难，心里困惑等，CIO从公司和个人层面给予成员相应的支持。因为这不只是辅助性的沟通，更是保障顺利工作的坚实基础——所谓“兵马未动，粮草先行”，只有先解决掉后顾之忧，团队才能轻装上阵，进而全力发挥激情斗志，勇往直前。
侯峰把以往IT建设在不同企业内大体分为了三个阶段：第一阶段是辅助支持阶段。在这一阶段下，IT还基本处于基础设施建设，IT部门会根据企业各部门工作需要定制各类IT系统，系统建设的推动力主要来自业务部门。如此一来，IT部门就处于被动从属位置，在日常IT运维工作中，被动响应各类业务需求以及故障处理。 …… [
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