“雀巢对品牌的毛利率要求是50%，欧洲公司没办法理解中国的薄利多销。”雀巢的一名离职销售说。“但雀巢的产品并非奢侈品，消费者不可能接受那么高的产品差价。”

来自瑞士的雀巢是一家“财务型”公司，为保证有足够的利润回馈股东，雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场值得称道，它在欧洲有着上百年的品牌根基，但在新品牌层出不穷、善于打价格战、消费者对于品牌忠诚度较低的中国市场，这种做法却显得被动。

雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今多被归为“不健康食品”。尤其是最近5年，中国消费者对于健康食品以及高端进口新品牌表现出极大的热情。

对于市场的错误判断是导致奇巧失败的开端，而长年不变的依赖分销商的销售体系则使得雀巢对于市场变化的感知度变慢。

经销商制度是零售行业常用的分销方式。雀巢、宝洁等快消品公司都通过这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场，也就是供小于求时，雀巢经由大型经销商、下一级经销商，可以顺畅地使产品抵达消费者，不必自建分销体系。雀巢得以腾出成本和精力去做更多的研发、营销、培育新品牌等工作。

但随着市场的扩大，在外包的分销方式形成的较长链条中，雀巢逐渐丧失了对市场的敏锐嗅觉。

对雀巢来说，零售商和经销商的回款时间，以及所具有的议价能力都不同。向沃尔玛这种零售商供货，有3个月左右的账期，能否按时收到回款，取决于零售商当时的资金是否充裕，调配是否得当。但向经销商供货却不同，后者需要在进货时立即向雀巢结清账款。

因此，经销商制度不仅意味着前期分销成本的节省，还能带来现金流。这是财务型公司更看重的因素。

大约10年前，宝洁、联合利华等快消品公司改变了渠道策略，对沃尔玛等大型零售商采取了直供策略，以掌握第一手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革。没有人敢轻易撼动雀巢的分销体系，它的历任CEO都需要一份漂亮的财报。目前雀巢仍通过经销商对接沃尔玛。

而自己管理的销售团队比经销商能更好地在终端进行店内执行，也能更快地将消费者的声音反馈到公司。

雀巢“财务至上”的经营思路加固了原有的经销体系，但也使雀巢与消费者渐行渐远。

外资巨头已不再握有中国消费品市场的游戏规则，想生存和发展还需要主动去适应大众市场的需求。