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处在大 转型的时代背景下，我们常常会被所谓的 管理新 思维搅得昏头转向，但管理的本质从来没有发生过变化。管理是一种 职能，它是一种 能力，而不是思维。

模式不重要，能力才重要

其实以前很多 企业在“平台化”上吃过苦头，但那时候不叫“平台化”，叫“多元化”。实际上，无论平台化也好，多元化也好，都跟 企业成长中产生的“ 资源冗余” 相关。出于 经济性的考虑，企业要把这些冗余变现为 价值，产生了扩张的冲动。但“冗余”是一种能力的体现。现在许多企业欠缺的是 组织能力没有发育起来，这时盲目地进行模式改造，恐怕会适得其反。

韩都衣舍的过人之处，不限于“小组制”，而更在于它从很早的时候，就有 意识地跟随淘宝平台的发展 趋势，建立起 品牌优势，自建 ERP体系，强化 供应链管理。尽管 公司只有2600多名 员工，但企划部就超过了100人，看家本事是后台支撑力。

从 内部人控制，到内部人主人

韩都衣舍很有启示意义的地方在于，许多企业只有内部人控制，没有内部人主人，关键的时候没有人站出来说话，这涉及责 权利归属的问题。

我们在韩都调研期间也了解到，小组制运行过程中包含着大量争吵， 管理成本也很高。每3～5个小组组成一个大组，每3～5个大组组成一个部门，部门之上又有事业部，事业部又跟 总经办的 品牌规划组和 运营管理组对接，这也是一种金字塔，而不完全是 扁平化，每一层级负责下一层级的 管理协调， 保证组织有序。

但因为小组制在责权利问题上高度统一，业绩提成=（ 销售额－ 费用）× 毛利率×提成系数× 库存周转系数（销售额完成率）。所以，如果后台跟不上小组制的发展，小组长就会跟 职能部门的人争吵，因为你动了我的奶酪，争执不下再由大组组长出面商讨，以此类推。这种 倒逼机制促进了 管理能力的成长，关键是公司里有很多个“主人”。

成为 经营知识的 企业

仅从韩都衣舍来看，它的管理属性一方面体现了 快时尚行业的特点，很像 ZARA；另一方面又结合了 电商行业的特点，例如，不存在不同地域因为 市场成熟度的差异而产生的 利益分配机制的困难，因为所有的小组制都共同面对着一个统一的、巨大的、虚拟而又真实的 网络购物人群。再加上电商 服装类目的快速发展，带来非常有利的机遇期。

赵迎光说，韩都模式是“ 市场经济的 国家模式”。小组制是市场经济，放开搞活， 公共部门是国家模式，提供 公共服务。但还有一点是它的企划部，充当“ 发改委”的角色。实际上， 企业发展到最后拼的是 知识管理能力，归根到底是懂不懂这个行业的业务特点和发展规律，从这点来看，服装行业是相对传统的行业，它的规律性要比 信息产业好把握得多。