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职业经理人纷纷逃离家居业:3个多月13高管离职
  3个多月至少13名高管离职
职业经理人纷纷逃离家居业?
2015年8月6日,美乐乐总裁袁伯银宣布辞职。据不完全统计,自2015年5月以来的3个多月里,已经有至少13名高管从所任职的家居企业离职。这些离职的高管要么高调透露去向,要么以“个人原因”搪塞,而一个观点却认为:家居行业没前途了,有本事的职业经理人选择逃离。家居行业真的到了让能人嫌弃的地步吗?
现象:高管频曝离职新闻
8月6日,家居电商平台美乐乐肯定了总裁袁伯银离职这一传言,袁伯银成为美乐乐自5月20日至今第三位离职的高管。在此之前,品牌总监潘守正、第一创始人兼首席运营官黄辉,先后于5月、6月曝出离职消息。对于外界猜测不断,美乐乐CEO高扬却表示,这仅是一场正常的人员变动。
如果仅是美乐乐一家出现高管离职,或许真的可以用正常的人员变动来解释。当高管离职消息在家居行业内频频曝出时,便多少有些令人惊讶了。在2015年7月末的一周之内,富安娜营销公司副总经理台建树、罗莱家纺董事兼高级副总裁钱卫、好莱客董事兼总经理詹缅阳及其采购副总经理苏艳秀等四位家居高管相继传出辞职。7月初,晚安家居副总裁谢志、喜临门副总裁陈建也递交了辞呈。在此之前,居然之家集团副总裁兼居然在线总经理汪小康、左右家私副总裁俞雷先后于6月离职,齐家网副总裁李丹峰、利豪集团副总裁李坤直早在5月均已确认离职。
3个多月内,13位高管竟然相继离职,一场来势凶猛的高管离职风席卷了整个家居业。这些离职的高管要么高调透露去向,要么以“个人原因”搪塞。但伴随着6月全国建材家居景气指数(BHI)的发布,一种呼声越来越大:家居行业没前途了,有本事的职业经理人选择逃离。这份由中国建筑材料流通协会公布的数据显示,6月BHI指数为99.32,环比下降1.03点,同比下降6.41点。与此同时,全国规模以上建材家居卖场6月销售额为917.8亿元,环比下降1.65%,同比下降10.41%。北京商报记者了解到,这是2014年春节之后首次同比、环比均有所下降的情况。行业不景气,销售业绩惨淡,高管的离职果真是在逃离家居业这个没落之地吗? …… [阅读全文]
 
消费品 行业精英
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郭丁绮:谈转型电商


随着互联网的不断发展,越来越多的电子商务出现在人们的视线里,电子商务被业内人士炒的风风火火,各大电子商务网站也相继推出。对于国内的传统实体品牌来讲,这是一个不小的机遇和挑战,作为国内化妆品行业首家上市企业,上海家化电子商务有限公司的总经理郭丁绮抢先抓住了这个机遇,郭丁绮提出将日化品牌转型电商的理念,开创了传统品牌线上推广的先河。
所谓的电子商务,就是为了让更多人知道,从而增加商品的销量和知名度。现在的人几乎都是电脑控、手机控,懒得出门又想买东西,就会自然而然的去电子商务网站买,可想而知,这极大地影响了传统的实体品牌。
上海家化总经理郭丁绮正是因为早一步发现了这个现象,才决定将上海家化转型电商,大多数品牌公司只是将电子商务作为发货的一个渠道,但郭丁绮却不是这么认为的。郭丁绮把电商定义为能够与消费者快速地沟通平台,通过电商将上海家化的品牌理念和追求,以及家化产品的概念和意义推向大众。
据了解,上海家化电子商务有限公司拥有国内同行业中最大的生产能力,是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业,同时也是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业,上海家化以广阔的营销网络渠道覆盖了全国200多座一百万人口以上的城市。
郭丁绮认为,上海家化具备悠久历史的企业优势,转型电商不仅是为了开发渠道,也是对线下传统零售做出调整和创新。电商是一个品牌发展的机遇,更是未来的发展趋势,郭丁绮牢牢抓住了这一点,将电商作为销售、推广以及和消费者沟通的平台。 …… [阅读全文]
 
消费品行业 职场观察
猎头解析:BAT中层缘何更爱创业公司?


不知道从什么时候开始,BAT中高层跳槽去创投圈,成为了一种时尚。几乎每一年都会有一些BAT中高层用这一跳,聚焦住业界的目光,而在我们猎头的眼中这一切都司空见惯。可以说优秀的创业公司早就成为了新的人才洼地,而BAT则成了人才的孵化池子。
最近,原腾讯MIG线下渠道负责人欧阳潇杰离职加入一点资讯的消息就让业界侧目,一方面大家相信他的加入会让一点资讯在未来的发展中获得优势,另一方面也让我们不禁开始思索,到底是什么原因,让BAT的中层管理人才频繁爆出离职创业或加入创业公司的消息呢?
其实从猎头的角度讲,劝说人才离职的手段,无非是更好的物质回报、更好的位置或者更佳的工作环境。按照常理来说,BAT提供的一定是行业内最丰厚的,可是他们的中高层人才依旧不断跳到优质的创业公司中去。核心原因我们认为无外乎如下几点: …… [阅读全文]
重要的不是模式,是能力
处在大 转型的时代背景下,我们常常会被所谓的 管理新 思维搅得昏头转向,但管理的本质从来没有发生过变化。管理是一种 职能,它是一种 能力,而不是思维。
模式不重要,能力才重要
其实以前很多 企业在“平台化”上吃过苦头,但那时候不叫“平台化”,叫“多元化”。实际上,无论平台化也好,多元化也好,都跟 企业成长中产生的“ 资源冗余” 相关。出于 经济性的考虑,企业要把这些冗余变现为 价值,产生了扩张的冲动。但“冗余”是一种能力的体现。现在许多企业欠缺的是 组织能力没有发育起来,这时盲目地进行模式改造,恐怕会适得其反。
韩都衣舍的过人之处,不限于“小组制”,而更在于它从很早的时候,就有 意识地跟随淘宝平台的发展 趋势,建立起 品牌优势,自建 ERP体系,强化 供应链管理。尽管 公司只有2600多名 员工,但企划部就超过了100人,看家本事是后台支撑力。 …… [阅读全文]
 
消费品 焦点企业
雀巢不再握有中国消费品市场游戏规则?
“雀巢对品牌的毛利率要求是50%,欧洲公司没办法理解中国的薄利多销。”雀巢的一名离职销售说。“但雀巢的产品并非奢侈品,消费者不可能接受那么高的产品差价。”
来自瑞士的雀巢是一家“财务型”公司,为保证有足够的利润回馈股东,雀巢大到每一个战略布局,小到每一个新品上市都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场值得称道,它在欧洲有着上百年的品牌根基,但在新品牌层出不穷、善于打价格战、消费者对于品牌忠诚度较低的中国市场,这种做法却显得被动。
雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——这些曾被中国消费者认为时髦的品类,如今多被归为“不健康食品”。尤其是最近5年,中国消费者对于健康食品以及高端进口新品牌表现出极大的热情。
对于市场的错误判断是导致奇巧失败的开端,而长年不变的依赖分销商的销售体系则使得雀巢对于市场变化的感知度变慢。
经销商制度是零售行业常用的分销方式。雀巢、宝洁等快消品公司都通过这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场,也就是供小于求时,雀巢经由大型经销商、下一级经销商,可以顺畅地使产品抵达消费者,不必自建分销体系。雀巢得以腾出成本和精力去做更多的研发、营销、培育新品牌等工作。
但随着市场的扩大,在外包的分销方式形成的较长链条中,雀巢逐渐丧失了对市场的敏锐嗅觉。
对雀巢来说,零售商和经销商的回款时间,以及所具有的议价能力都不同。向沃尔玛这种零售商供货,有3个月左右的账期,能否按时收到回款,取决于零售商当时的资金是否充裕,调配是否得当。但向经销商供货却不同,后者需要在进货时立即向雀巢结清账款。 …… [阅读全文]
消费品 猎头职位
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