当前， 企业的 薪酬体系设计和变革越来越强调 战略导向，基于 战略目标设计 薪酬激励体系已经成为主流，那么，如何全面 认识战略性薪酬管理体系，是 企业管理者普遍 需要提升的方面，本文从七个角度阐释了战略性薪酬管理的要点，希望可以帮助 管理者更全面 系统地认识 薪酬管理和 战略的关系，更好地进行适合企业的薪酬体系设计和优化。

什么是 整体薪酬？

通常，人们对于 薪酬的概念比较简单，认为所谓薪酬就是每个月打到 工资卡里的钱，那就是企业付给 员工的全部薪酬。其实，整体薪酬的概念远非这么简单。

首先，我们来认识一下薪酬的概念，所谓薪酬，是指员工向其所在 单位提供所需要的 劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的 劳动报酬，薪酬包括 经济性薪酬和 非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

在这个 总体概念的基础上，我们继续来了解一下直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬的概念。

所谓直接经济性薪酬是指单位按照一定的 标准以 货币形式向员工支付的薪酬，这里面的关键词是“货币形式”，是员工可以直接支配的薪酬，主要包括：工资、 奖金、 补贴、 利润分享、 股票分红等。

所谓间接经济性薪酬是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外 开支或者 免除员工后顾之忧。间接经济行薪酬的核心关键词是“不直接以货币形式发放”，主要包括： 福利、 教育培训、 劳动保护、 医疗保障、 社会保险、离 退休保障、 带薪休假、 旅游休假、 职业指导等。

而非经济性薪酬则是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来 心理愉悦 效用的一些因素。主要包括三个层面，一是工作本身、二是 工作环境，三是 企业形象。

工作本身主要包括：工作有趣、愉快，工作具有挑战性，有成就感，能发挥才华，有发展的机会和空间，有 晋升和奖励的机会，有相当的 社会地位，有荣耀的头衔等。

工作环境主要包括： 能力强且公正的 领导，合理的 政策，融洽的 工作氛围，志趣相投的同事，恰当的地位 标志，舒适的 工作条件，*性的工作制，便利的 交通通讯等。

企业形象主要包括： 社会效益好， 企业有 品牌， 企业文化和 价值观被社会认可， 企业规模大， 经济效益好，企业的 产品，受到社会公认，企业的产品和 服务属于前沿等。

从上述概念中，我们可以清晰地知道，所谓 整体薪酬系统，涵盖内容非常广泛，从 员工可以装到口袋里的真金 白银到可以保障生活的各种福利措施再到可以给员工带来心理愉悦的各种措施手段。明白了这一点，企业在 设计战略性 薪酬系统的时候的关注点更加全面，员工在确认回报与付出关系的时候也能从多角度思考，避免双方只是在钱多钱少打心理战。

战略性薪酬管理的目的

一般， 企业设计战略性薪酬主要包含以下目的：

首先，吸引外部优秀 人才进入企业，当前环境下，企业对人才的 竞争非常激烈，如何建立一个对人才有足够吸引力的 战略新薪酬系统是很多企业都面临的一个课题。

其次， 激励为 公司创造 价值的 核心员工， 20/80法则告诉我们，真正为企业创造价值的是20%的人，那么，企业如何通过战略性薪酬系统激励这部分持续创造价值值得思考。

再次，回报为公司作出贡献的员工，除了激励20%的 核心人才之外，企业还 需要对为 企业发展做出贡献的大部分员工，对他们的付出给出合理的回报。

最后，要建立一个 薪酬调整和支付的系统，实现薪酬动态调整，灵活机动，与 企业战略目标与业务运行紧密关联。

战略性薪酬管理的四大 趋势

趋势一： 薪酬管理更强调外部 竞争性，在 薪酬体系变革的时候，注重外部薪酬 数据调查分析；

趋势二：薪酬管理与 企业战略与 运营的关联更加密切，固定 薪酬占比逐渐降低， 浮动薪酬占比逐渐增加；

趋势三：薪酬管理强调 宽带薪酬结构设计， 薪酬结构的层级更少，幅度更大，为 组织扁平化提供支持；宽带薪酬的幅度和 企业所处阶段紧密关联， 企业管理成熟度越高宽幅越大，企业管理成熟度越低，宽幅越小；

趋势四：强调 总体薪酬概念，既注重 经济性薪酬，又注重 非经济性薪酬；

战略性薪酬决策的五个方面

战略性薪酬决策要综合考虑薪酬 决定的依据、 公司的 薪酬水平如何 定位、各序列 岗位的 薪酬构成、薪酬的宽带等级与档级以及薪酬 机制如何零活高效。

薪酬标准：按照什么依据来决定薪酬？岗位、 能力、 绩效、 市场状况？

薪酬 市场定位：与 竞争对手或 市场平均水平相比，如何定位我们的 整体薪酬水平？

薪酬构成方式：薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、 短期和 长期、内在和外在？

薪酬等级与幅度：薪酬等级的数量、不同等级之间的 薪酬差距以及用来确定这种差距的 标准是什么？

薪酬制度管理： 薪酬决策在 多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整？

不同岗位 薪酬确定影响要素不同

一般， 战略性薪酬设计从 员工岗位价值、员工绩效表现、员工能力提升以及市场薪酬水平等四个因素综合考虑不同岗位的 薪酬激励模式。

岗位价值：岗位价值是指一个岗位对 组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、 素质影响之外的岗位本身 价值。

能力价值：相同的岗位，由于任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分 价值差异被称之为能力价值，有时也叫做 胜任力价值。

绩效价值：不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现有差异，这一部分价值被称之为 绩效价值。

市场价值：由于部分 人才的 市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该 岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值，也就是薪酬的外部 竞争力因素。

企业在 设计战略性 薪酬管理系统的时候， 需要结合不同岗位的特点设置不同的 激励项目，确保 薪酬结构适合岗位特点，并能 有效激励该岗位做出符合 公司目标的贡献。

战略性薪酬与 战略目标密切关联，需要各级员工的积极参与

战略性薪酬管理体系是 企业运营管理系统的有机组成部分，需要从 总经理到基层员工各个层级 员工积极参与，同时，战略性薪酬管理一定要与公司的 运营管理系统密切关联，通过目标设定 薪酬激励要素，通过 薪酬兑现激励员工追求高目标。

高层管理者：理解薪酬管理体系将会给企业 运营带来的价值，明确 定义企业成功所需的目标和 行为；支持薪酬和 绩效管理流程及 培训活动，确保薪酬能支持战略目标；积极公开地支持，并用 实例引导，衡量并确保 薪酬体系支持战略目标。

经理和 主管：对实现业务目标所需的行为和 计划有清晰的理解；在与员工进行有关业绩和 职业的讨论中清晰地阐述和 沟通；定期与员工进 行业绩讨论， 解释实现业务和个人目标所需的计划行为和 能力。

人力资源薪酬主管：理解自己在推动薪酬管理体系运行中的角色；为 利益相关方（高层管理者、经理、员工）提供培训和支持，以促进所需的变化；进行培训和宣导，向员工强化他们达到结果需做的努力，对 组织的动态保持实时的了解。

所有员工：理解自己的角色以及自己的贡献对结果会有何影响；相信其重要性，致力于实现自己的业绩 目标；采取行动，实现个人目标，以支持 公司的 战略目标。

对 岗位进行分类，划分岗位序列

由于不同类别的 岗位价值贡献不同， 激励要素也有很大的差异，因此， 企业需要对岗位进行分类。

岗位分类标准可以依据以下原则进行：

管理岗位：对 企业经营与 管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性负直接 责任，如： 总经理、常务副总经理、 部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、车间主任、 仓库主管等。

专业岗位：对为 行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理 服务的 质量负直接责任，如 成本会计、 税务会计、 绩效薪酬专员、 经营计划员等。

技术岗位：对 企业产品和技术在 行业中的先进性负直接责任，如技术员、 工程师等。

市场岗位：对 产品的 品牌及 市场占有率负直接责任，需要面对 客户的岗位，如业务 经理、大区经理、市场经理等。

操作岗位： 生产一线的操作岗位。

辅助岗位：与企业经营与管理 相关度较小的岗位，如保洁员、保安、厨师等。

根据不同企业的特点和 薪酬设计的需要，岗位分类进一步细化，例如，管理岗位可以分为 高层管理岗位和 中层管理岗位，市场岗位可以分为市场一线岗位和市场支持岗位等。