子承父业是中国的传统,而对于王思聪是否接班,王健林充满着纠结:“接班我不是一定要传给他,看他,如果他出色,当然是最好的人选,如果不一定能担得起来,也不一定传给他,可以交给职业经理人。要看大家拥不拥护他,这帮老臣是跟了我的,如果传给他,这帮老臣能不能接受、能不能拥护?或是将来他要在我的公司慢慢培养他自己的权威,服众就传,不服众就不传。”
实际上,未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。一个企业是否真正成功,取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。无论是对企业还是对交接前后两代企业家,都构成了巨大的挑战。杰克·韦尔奇说:“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功,而这需要不断地培养接班人才能完成。”
包括家族企业在内的中国民营企业是改革开放30多年来中国经济最活跃的要素。然而,未来十年,不少家族企业都将面临着一代退休、二代接班的问题,接班已成为中国经济下半场的重要悬念。
中国有句俗话:“富不过三代”,即“一代创,二代守,三代耗,四代败”。但这并非“中国特色”。根据中欧国际工商学院的研究数据,美国家族企业在第二代的存活率只有30%,到第三代就只有14%,能传承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法,西班牙也有“酒店老板,富翁儿子,乞丐孙子”的俗语。德国有三个词“创造,继承,毁灭”,用来代表家族企业三代人的命运……
企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾,它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替,但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。其中最为核心的是治理结构的完善,从形式上说就是“职业化经理人”机制。
欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系,实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业,一般并不会因为本家族是企业的“主人”,而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业,他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者采取类似“托孤”的做法,即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队,共同协助继承人管理企业。
实际上,众多的欧美家族企业,其中许多并非完全意义上的由某个家族实际统治,而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名第二的福特,沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。在股权安排上,这些家族企业主要有两大方式,一是分散化股权安排;二是集中化股权安排。前者主要是较大型的家族企业,后者主要是较小的家族企业。第一种安排的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份,在这类家族企业中,家族通常只扮演政策制定者的角色,日常经营管理则交给外聘的专业人员;第二种安排只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种安排注重控制所有权而非管理权,着眼于保证家族权力的世代持续。
丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C.雅各布森在1876年设立了基金会,规定基金会始终是嘉士伯集团的所有人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权,但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本,对于集团运作有重大决策权。原则上,嘉士伯家族的成员有一条底线:坚决不出售嘉士伯集团。其他时候,他们都会听从CEO等管理层的意见。
反观中国,“职业化经理人”体系远未成熟。瑞达人力咨询2011年曾做过一个研究报告,调查了珠三角与长三角500多家家族企业,其中有97% 的企业创始人表示,“如果子女有兴趣,会将企业传承给下一代”;而“假如子女能力不足”,90%的被访者选择“依然将企业传承给子女,但会为他们寻找一位老师”,只有不到7%的被访者选择“交由职业经理人管理”。与家族企业的管理方式和纽带关系相比,“职业化经理人”体系显得非常脆弱。在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下,所有权与经营权分离显得毫无基础,因而导致家族化的传承成为必然的选择。由于企业老板和职业经理人的整个合作机制目前没有建立起来,老板至少五个权利不敢放:一是财权,二是人权,三是核心技术,四是采购权,五是大客户。这五项不放权,职业经理人基本架空,所谓职业经理人的规范化运作几乎不可能。
中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人,从目前来看,这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势,但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因:
一方面,空降部队要发挥作用,职业经理人的职业素质要为企业带来价值,企业就需要实现从人治到法治的转变,用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营,没有管理规范和标准,在这种以人治为主导的企业环境中,职业经理人有能力也使不出,渐进式的改革无法推行下去,只有用革命式、自杀式的方式进行变革,导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统,企业内部是黑箱运作,老板和职业经理人之间难以形成信任关系,不能有效授权,职业经理人也无法施展才华。
职业经理人发挥作用必须有几个条件:一是企业要有战略,二是要建立管理系统,有游戏规则,三是企业管理必须透明,企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人,使其找到创造价值的土壤。
另一方面,职业经理人自身不成熟,有缺陷。管理没有先进与落后之分,只有适合与不适合。职业经理人也一样,只要刊登企业需要的就是好的,适合就是先进,但他们必须是在企业中真刀真枪磨励出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人,但他们也有先天缺陷,不少人只是拿到了洋文凭,只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金,并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过,更没有在中国市场拼杀的经历,企业以及他们自我的期望往往过高。
可见,相对于西方资本主义社会的职业经理人制度,中国的职业经理人制度还欠缺完善,尤其是在中国的很多家族化管理的企业中,职业经理人制度的缺失和不完善,在很大程度上限制了一个企业继续发展提升的空间。
尽管如此,选择职业经理人仍是必然的选择。一方面,处于成长期的民营企业要走向成熟,就必须建立现代企业制度,而现代企业制度的一个基本特征是产权清晰。如果企业产权为家族成员共有,则很难清晰。尤其当企业达到一定规模时,每个人对待荣誉和金钱的看法总会有分歧,家族成员即使是亲兄弟之间或者父子之间也会因为争夺产权而反目,甚至另立门户。另一方面,企业创始人选择家族成员作为继承人的选择空间越来越小。中国目前的家庭基本上都是独生子女。一次调查显示,在被访问的企业家中,有94.2%的人有子女,其中,有一个孩子的为41.5%,有两个孩子的为33.6%,有三个孩子的为12.6%,相当比例的企业创业者家族内没有可以胜任的继任者。在此情形下,理性的企业家不应该强扶“阿斗”,选择职业经理人当是一种理性的选择。
说到底,要实现企业的可持续和长远发展,必须靠制度,而非依赖于个人魅力。中国很多民营企业对个人(主要是创始人)的依赖性太强,这种企业的生命力是不可能持久的。大家都知道,海尔的张瑞敏很有能力,但他退了怎么办?依靠公司治理制度来确保企业的长久稳定发展,看起来联想做的比较成功。
滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄,是非成败转头空。问君能有几多愁,恰似一江春水向东流。让我们以尧舜传说共勉:
圣帝尧年老后,希望能找到一位贤能之人继承自己的帝位,于是便四处访贤。众大臣推荐了以孝闻名的一介贫民舜。尧随后便将自己的两个女儿娥皇、女英嫁给了舜,并让自己的儿子们和一批大臣共原文转载于华夏陶瓷网同听命于舜,以此观察舜“齐家”与“治国”的能力。舜在此期间显示了卓越的政治才能,随后,尧将帝位禅让于舜。舜果然将国家治理到了相当完美的境界。于是,尧舜时代成了传统中国的黄金时代,是道统与正统的起点。
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