导读：雷军曾说：一个好的CEO，至少应该用70%的时间去招人。当然，这不等于说一个用了70%时间去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑战的，其实是用人。很多公司之所以被称作“黄埔军校”，其实是卡在了用人这环。
所以，我觉得在雷总这句话的基础上，还应该有如下补充：一个好的CEO，应该把30%的时间用于招人，把70%的时间用在用人。凡是说过“公司缺了谁都能转”的CEO，个人能力再牛逼，也绝对称不上好CEO。
出版、新媒体、公关策划、版权运营，我们不只做书……这是联合天际LOGO墙上的SLOGAN。有趣、实用、涨姿势，是我们的品牌宣言。如果不满足于做传统出版，想要涉足更多跨界的新形态文化产业，首先需要洗脑的是老板自己。
所谓洗脑，就是要明白，你要找的是创业伙伴，不是一般意义上的员工。既然是创业伙伴，你需要给的，首先是梦想(软件)，其次是可供分享的企业成长红利(硬件)。清晰勾画梦想蓝图，合理的薪酬福利制度和股权激励体系必不可少。
众所周知，这早已不是个靠单打独斗可以闯天下的时代，连资本市场都那么看重团队价值，当老板的，从创业一开始就应该明白：团队的重要性胜过一切。
不敢说我有什么心得，只能说在公司成立以来短短的大半年，有了一些不一样的体会，这里跟大家分享一二。
作为老板和领队人，多把你的工作和想法晒出来。
我们的新媒体总监在跟我见面之前，把网上所有能搜到的我写的文章都看了一遍，才谨慎地跟我联系，因为他想了解这个家伙的价值观、对文化行业的发展趋势是否有认同感。从认识到确定加盟，我跟他只见过两面，第一面谈对文化行业的趋势判断，一拍即合，第二面就已经在谈具体的工作开展计划。 …… [
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在一般人看来，与引领企业、个性鲜明的CEO相比，CFO的形象或许比较单一，似乎就是围绕“三大报表”，为公司提供财务上的支持。但本刊与CFO接触越多，就越是发现，CFO这个群体固然有着一定共性，但不同的专长、经验，甚至性格，都赋予了每个CFO不同的管理能力与人格魅力，或是精通外部投融资的“投资型”CFO，抑或精通相关技术的“技术型”CFO等等。本文的主角振德医疗集团——绍兴托美医疗用品有限公司（下简称“托美医疗”）的CFO成慧琳就自称自己是“团队型”CFO.
在进入托美医疗之前，成慧琳多年一直从事财务工作，财务基础工作扎实。但自她参加工作以来，一直充分利用业务时间进行学习，参加各种综合能力、管理知识培训，这都为其工作的发展打下了坚实基础。
而在托美医疗六年多的时间里，她不仅打造了一支专业能力、综合素质和团队凝聚力皆高的财务团队，而且自己以CFO的职位进入公司后，就开始接触HR工作，之后兼任HRD（人力资源总监），继而逐步深入培训、物流、行政等工作，现在是负责公司内部运营管理的副总。在她看来，取得的成绩和职业发展，与自己擅长并喜欢与人沟通密不可分。
在今天，不管是否有意进入其他管理领域，CFO应成为管理的“多面手”已经成为共识，内外沟通协调能力、团队建设能力等不可缺少。为此，本文将暂时把“财务”放一放，而只专注于“沟通”与“团队”，从CFO的角度谈谈“沟通的艺术”。 …… [
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陈胜军简介：
中国人民大学人力资源管理博士，中国人事科学研究院公共管理博士后，对外经济贸易大学国际商学院副教授，EMBA教育中心主任，研究生导师，北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员，美国OSU Fisher College访问学者。曾在首钢总公司人事部、华为技术有限公司人力资源部工作多年，具有丰富的人力资源管理工作经验，担任北京世纪京泰、锦绣投资、贤峰融智、青岛天泽等多家企业的高级管理顾问。主持的课题包括：国家社会科学基金“企业高管薪酬差距对企业绩效的影响及政策研究”；中国博士后科学基金“企业社会责任对员工周边绩效的影响机制研究”。
近期以来，四年一度的美国大选再次成为媒体关注的焦点，而作为下一届美国总统的候选人，希拉里参选的“第一把火”就是炮轰美国企业高管的薪酬过高。希拉里认为，美国企业高管收入动辄超过工薪阶层收入的300倍，这拉大了美国收入不平等的问题。事实上，根据美国劳联-产联公布的2012年标普500指数，美国标普500成份股公司CEO平均薪酬为1230万美元，是普通工人3.46万美元的354倍，而1980年，两者的差距仅有40倍。
在中国，高管薪酬尤其是国企高管的薪酬也是一个极为敏感的话题，当年“中国平安董事长兼首席执行官马明哲税前薪酬高达6616.1万元的新闻”一经爆出，舆论一片哗然。对于国内企业，尤其是央企高管应该获得多少薪酬，业界一直争议不断。在对外经济贸易大学EMBA教育中心主任陈胜军博士看来，与其关注企业高管薪酬水平的高低，不如研究高管的薪酬差距，这对于企业绩效和发展更有现实的指导意义。 …… [
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所谓“三心”即细心、耐心、恒心。
一是“细心”。渠道管理琐碎而又繁重，因此“细心”需要尤为重视。例如话费类促销活动，代理商经常犯的一个错误就是收客户一份钱却给客户存两笔费用。因此，就需要渠道管理者在传达业务或者组织学习时，要细致到每一个地方，注意到每一个细节，考虑到每一个方面。虽不一定到未雨绸缪的地步，但也要做到事无巨细。
二是“耐心”。社会渠道的综合素质导致工作能力的参差不齐。日常工作中，往往同一个问题，同一个人或者不同的人，多次向你询问一样的答案，你需要像复读机一样不断重复。这个时候，耐心就派上了用场。只有足够的、百折不挠的、猫捉老鼠式的耐心，才能经得起时间的检验。
三是“恒心”。渠道管理不是一朝一夕的，细心和耐心也不是偶尔行之的，需要的是始终如一的恒心。在工作中，既要坚持细致入微的培训学习，也要坚持不厌其烦的琐事处理。古语云：“锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。”
所谓“二意”即转变管理者的工作意识和代理商的经营意识。
第一“意”，转变管理者的工作意识。作为一个渠道的管理者，以前更多做的是下发指标、考核任务、监督检查等工作，以一个较高的姿态站在了他们的对立面。笔者认为，我们需要转变这种工作意识，要从单纯的管理向管理+服务转变。不单是简单地下指标，更多的是要站在他们的立场，为他们着想，替他们想办法解决问题，引导他们看到实质的收益。逐步改变在代理商心中领导或管理者的形象，转而成为他们的引导者、依赖者。这样，你不再是站在他们的对立面，而是他们的“同盟军”，他们会更愿意与你沟通，愿意听从你的建议，从而达到“软管理”的效果。 …… [
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在充满变数和商机全球化为特点的商业环境中，公司的成功依赖于对不可预知事件和风险的管理能力。今天，面对这一挑战的四大企业首席高管将泛企业整合和协作视为业务增长的重要驱动因素。这些最高层的企业管理人员不是被动等待变化再做出反应，他们另有计划。
如果您是一位CIO，那么您的基本职责就是使企业能够适应各种变化。市场和技术变化会影响您工作中的方方面面，要求CIO提供新功能来支持业务模式变革的呼声也越来越迫切。而且，随着CIO的角色继续由内部技术专家向战略决策者的方向演进，同僚将视您为推动公司变革的促进者。很显然，现在企业对IT 部门的期望从未如此之高，企业中也没有其他部门能够更好地支持业务变革。另外，您也是“未来的企业”最重要的打造者之一。具有超前意识的企业呼吁进行变革，而技术能够促进变革。今天的CIO们正需要作为一名身体力行的执行者来推动和管理整个企业范围的巨大业务变革：
• 制订企业变革愿景和战略;
• 利用跨部门的协同作用为企业计划创造整体价值;
• 克服技术、部门和文化障碍，管理由IT 驱动的业务变革。
1促进企业内外的协作
尽管有来自最高层的全力敦促，但是许多HR、财务及技术负责人仍然发现协作很难达到理想的水平。在全球人力资本调查中，虽然有超过70% 的HR 高管将协作视为建立具备适应能力的员工队伍的重要因素，但还是有40% 的人感到其部门在推动协作时并不有效。许多员工将部门条块分割、繁忙的工作计划和不恰当的绩效度量指标视为阻碍协作的主要因素，很明显，企业对员工跨部门、时区和文化开展协作没有进行相应的引导和鼓励。 …… [
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