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世界充满机会 CEO的挑战是专注

《职业经理人周刊》

“这个世界充满机会,CEO的挑战是决定做什么,之后就需要专注。”

当Lars Renstrom得知入选世界知名期刊“全球最佳CEO”百人榜时,他的邮箱“遭受”了道贺者的“轰炸”,很多人都未曾谋面。这次榜单考察的是企业长期表现,即股东总回报率和市值。Lars从初掌阿法拉伐集团CEO的2004年到2014年,在这10年时光里,公司市值上涨了100亿美元。

这得益于Lars 的节奏感——他的节奏感从来都不会差,他也不会轻易让人扰乱。

作 为一家有着130多年历史、业务横跨100多个国家、年销售额30多亿欧元的瑞典最受尊敬的工业公司全球的CEO,他知道控制节奏感和方向比什么都重要。 即使在跑步,他也像一台精密设定的装备,每公里均时5分45秒,每周跑步两次,每次7~8公里。在这近一小时的时光里,他不听音乐,让大脑思维保持自由流 动,也许时不时地还会有个好点子跑出来。这是他释放压力的办法,当然,同时保持了健硕的好身材。

Lars说话的声调依旧平稳,看不出特别的情绪变化。一路长途旅行,从瑞典到韩国,再至中国,他没有时间去倒时差,马不停蹄地与合作伙伴和管理团队见面。

当被问及获奖感受时,Lars还是那句获奖感言,“能为阿法拉伐工作,我感到非常自豪,已经想不出还有比这更好的工作,能让我每天早上劲头十足地去上班。现在的我与20年前的我一样,雄心壮志,求知欲强。”

要“演进”而非“运动”

在Lars身上,你看不到犀利,只有温和与理性,他能迅速让人安静,跟上他缜密的思维往前走,不知不觉中就能认同他的观点。

2004年,他接管阿法拉伐时,公司正好处在转型的关键时刻。老领导班子的成员他一个没换,只是其后有些人到了退休年龄才陆续离开公司。

GE传奇CEO杰克·韦尔奇有着自己独特的领导风格,当他想再造GE时采取的是运动式的自上而下的战略,跟不上的就淘汰,手下员工战战兢兢,甚至还有传言,有经理听说第二天要向杰克汇报,回家马上跟妻子说做好失业的准备。

但Lars不同,他信奉的不是运动(Revolution),而是演进(Evolution)。让熟悉前任领导风格的高层团队转而来适应他的管理风格,Lars的窍门是沟通。CEO责任之难,就在于不管经济上行还是下行,他都需要像熨斗那样熨平经济周期,同时还要让公司业绩保持上行。

员工可以跳槽,但CEO在某种程度上就是槽,在面临商业困境时他别无选择,只能迎难而上,转换思维寻找突破点。同时,由于战略实施是长期的,不能轻易改变方向,他要比别人有更大的耐心和毅力,还要有强大的说服力和沟通能力,直到战略变现。

专注人的长处

阿 法拉伐在全球有1.8万名雇员,业务领域涉及能源与环境、食品与制药,以及船舶、柴油动力等行业,提供节能、环保以及针对食品及制药业的卫生级产品和解决 方案。如此大的行业跨度和业务领域,Lars不可能精通所有的技术。他要做好的是保证战略清晰,设定优先级。“这个世界充满机会,CEO的挑战是决定做什 么,之后就需要专注。”

Lars为阿法拉伐设计了四大成长引擎:一是能源;二是绿色经济;三是城市化;四是全球化。当公司分配资源时,会仔细评估投资方向是否覆盖这四大领域。但能否实现增长,关键在于人。Lars在设定战略的同时要确保将正确的人放在正确的岗位,“毕竟是人让事业与众不同。”

Lars 的雄心是缔造世界级的公司,但这不是他一个人的事,各国市场瞬息万变,没有一个CEO能够完全准确预测未来。他需要凝聚人心,变成众人的事业。因此他需要 每一个员工对变化都持有开放态度,并且培养自我驱动力。“如果员工只是在等待来自上级的命令,你会发现组织就像个慢腾腾的恐龙。”Lars继续说,“如果 公司了解员工的期望,同时人人知晓公司的战略,该往哪儿去,以此来自我驱动,组织转型就会很快。”

张艺谋在北京奥运会上两百人齐刷刷的缶阵已经震撼人心,让1.8万名分布在100多个国家的员工同时行动,Lars又是如何做到的呢?

聚 集人心的第一步是让每个人都了解公司的战略,了解自己肩负的责任和使命。阿法拉伐的沟通只分为两层。首先他要确保最高指挥层能够深刻理解总部的战略意图。 每两年,公司会把全球150个高层经理召集在一起,通过分享成功的故事来让人们加深对战略的理解。第二层则是这些经理回到各自的国家和地区后将从总部获得 的对战略的理解传递给当地员工。而平时,总部的信息以平行的方式传递给每一位员工,矩阵式的组织结构保证了管理和信息的扁平化。这一点在雇员调查中得到充 分证实。当被问及是否理解公司战略,是否沟通过战略,1.8万人中有90%的人回答“是”。“这是个了不起的数字。”Lars 对此很满意。

第 二步,Lars本人来做出用人的表率。一直让同事们赞赏有加的是,Lars很少辞退人。他愿意给员工机会,虽然他有时会问自己,某个人至关重要吗?他是不 是太年轻?没有足够的经验?也许给个十次八次的机会就能脱颖而出。他把目光聚焦在人的长处,一旦看准一个人的长处便给相应的机会,做好支持的准备。当然他 也不会忽视人的弱点,找来有长处的人弥补当事人的不足,发挥团队的力量。

Lars在对公司的发展战略做调整时,不是靠外部引入新人,而是很有耐性来看老人如何证明自己的转型能力,这也是个识人的过程。所以对于人好与不好,他从不匆忙做判断,让实践证明。那些个别掉队者,只是因为太晚知道总裁对他们的期望。

给人们机会,让他们来证明自己

快速发展的阿法拉伐一直会面临人才短缺的问题。这与当前中国企业转型中面临的人才荒是一样的。人才可以从市场挖,但同时企业也得自己培养。

Lars 也将自己的经验分享给中国区总裁,当时中国区也面临人才短缺的问题,“给人们机会,让他们来证明自己的能力。”在这种开放的企业文化中,人们对犯错有了别 样的看法,没有试错就没有人的快速成长,也会拉长企业学习的过程,而一旦犯错,就要从中吸取经验教训,这也是企业和人才快速成长的路径。

正是Lars注重从公司的业务优势和人的优势出发,中国区总裁比较了Lars执掌公司前后员工的状态变化。人们变得雄心勃勃,对产品充满激情,也跟上了Lars倡导的快速成功的行动步伐,并且遵循以结果为导向的做法。

员工的热情同样也传递给客户,当被问及对阿法拉伐印象最为深刻的是什么时,客户的回答通常是“创新”。尽管并购是Lars所长,这也是快速寻找市场新地位的方法,但是依靠人才,依靠由此带来的产品创新才是公司有机增长的起点。

当 组织发展的驱动力来自每一个员工时,一切都变得与众不同。员工了解客户需要什么,也知道自己有哪些产品符合客户的需求,更愿意帮助客户去创造新市场、新产 品、新流程。在Lars眼中,光有产品或是光有人才都不能成就市场,只有人和产品融为一体,公司才能真正奠定在市场中的地位。这一点,阿法拉伐中国已经以 全球第二大市场的业绩证明了人和产品融合而产生的成功。

“我的领导风格不一定适合别的公司,因为人们已经习惯于某种风格。”Lars愿意用真诚、包容和理解的企业文化风格去和全球员工沟通,“企业文化是联结人与人关系的纽带,正是它才能保证企业持续发展,而不是我一个人的努力。”


来源:商学院
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