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魏延斌在深圳一家外向型模具企业做了十多年职业经理人，2008 年金融危机后，老板决定把工厂内迁，许多人不愿意离开深圳。作为厂里最老的员工和中层骨干，魏延斌的去留影响着很多人的决定。老板找他谈心说：“如果你 去，工厂有一半员工会跟着去；你如果不去可能很多人就不去了。”为了稳定军心，老魏做通了妻子和家人的思想工作，跟着去了两年，等公司业务和管理稳定后才 回来。 话题：如何保证下属的事业心和忠诚度？

回到深圳这个创业气氛浓厚的城市后，魏延斌在一家公司当副总干得并不顺心，像许多人一样，有了资金、行业信息、经验和人脉的积累，2011 年他下决心走上了创业之路，成立了利华成型技术有限公司，为欧美客户提供模具设计、快速成型、注塑、装配包装和运输等全方位的服务。创业最初的两年非常艰 难，光投入没有产出，员工每个月都得开工资，厂里要购买设备和原材料，销售业务只能慢慢展开，魏延斌深深体会了当老板和职业经理人所要承受的压力完全不 同。现在公司进入成长期，业务已走上正轨，和其他民企老板一样，如何从凡事亲历亲为中脱身，如何用规章制度管理激励好员工，如何吸引和培养中层骨干经理， 成为魏总现阶段必须面对的问题。

痛点何在？

最近郁亮关于“公司一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠”的言论再次引发人们对职业经理人群体的关注。职场江湖中老板与经理人相互博弈，恩怨情仇永不落幕，问题到底出在哪里？

为此，《世界经理人》分别对社群中的职业经理人和老板进行调研。首先，民企老板为什么要聘用职业经理人？我们发现大部分老板是因为外围环境的变化以及企业规模的扩大，超出一个人所管的范围，所以需要一个团队。

24% 的受访企业用外聘经理人来填补管理人才的缺口，36% 的企业靠内部的培养，大多数企业还是两种方式并重。半数以上完全从内部培养经理层的受访企业反映，人才的增长速度无法满足企业需求。绝大部分的受访企业都缺乏负责全面管理的高层。

老板在任用职业经理人时，最担心的是什么呢？调查显示，跟魏总一样，近五成老板不知道该怎样去管理和激励职业经理人，有27% 的老板担心职业经理人离开时把公司客户带走，还有25% 的老板点担心职业经理人不能发挥应有的作用。

前些年，因为外贸行业的准入门槛和人工成本较低，市场空间大且利润丰厚，所以很多经理人做了三五年后就自己创业。无论是贸易公司还是生产企业，老板最 头痛的问经理人代表、深圳凯狮博电子有限公司外贸总监卢太荣企业家代表、利华成型技术有限公司总经理魏延斌题就是辛辛苦苦培养出的业务骨干，自立门户后不 但成为竞争对手，还违背商业准则撬走原来的客户，这种现象屡禁不止。虽然这种行为触犯了法律，但往往因为取证困难，加上打官司劳神费力，所以大都不了了 之，让相关责任人得以逍遥法外，而更多坚守底线的经理人却成为被泱及的池鱼。民企老板们一方面抱怨员工能力不足，又招聘不到理想的职业经理人，另一方面不 想花钱投入人才培养和团队建设中。

调查中我们还发现，无论是领导还是经理人，在沟通方面都有很大的提升空间。当自己提出的合理建议被老板否决时，半数职业经理人会采取回避而不是直接沟 通的方式。对经理人而言，最害怕遇到朝令夕改、缺乏清晰战略方向的老板，期望老板能以平等、尊重的态度去和他们探讨问题。

领导力转型

无论是老板还是职业经理人，随着年龄的增长、企业的发展和经济环境的变化，他们的领导力风格也要相应转型。著名的领导力专家、清华大学经济管理学院管 理学博士、领越领导力认证导师徐中指出，从员工到CEO有七个层级六次转型，员工重在管理自我，经理重在管理团队，老板作为企业的掌舵人，把方向定战略、 识人用人是最重要的事情。

据国家工商总局2013 年7 月发布的全国内资企业生存时间分析报告指出，企业成立后3 年至7 年为退出市场高发期，即企业生存的“瓶颈期”。事实上，很多老板在公司进入发展期之后，仍然把大量时间去做销售、生产等具体的事务性工作，把职业经理人分 内的事都干完了，自己应该关注的战略和人才问题却很少花时间，这种时间管理的错位必然会造成公司管理的混乱。徐中认为，领导力转型侧重在工作理念和价值 观、领导技能、时间管理三个方面，而时间是每个老板最重要的资源，通用电器CEO 伊梅尔特拿出30-40% 的时间用于培养下属, 跟员工沟通。

著名管理大师拉姆·查兰(Ram Charan)在其《成功领导者的八项核心能力》一书中指出，培养领导人才，打造核心团队，是成功领导者最重要的能力。

老板在管理中，要学会识别和培养各级干部，用好关键人才，建设组织持续发展的领导梯队。在每一家公司，总有一些雄心勃勃、适应能力强，善于学习，善于 把握机会，能对业务进行全局性的思考，有敏锐观察力的人，老板要很清楚直接下属必须要达到的标准，在工作中发现每个人的天赋，从中找出高潜力领导人才并对 他们加以培养。

老板想要打造一个富有战斗力的核心团队，首先要建立彼此的信任关系，这是一切的基础。然后是知人，学会识人用人，第三是授权。深圳凯狮博电子有限公司 外贸总监卢太荣对此深有体会，他之前的老板亲力亲为、放权不够令他不得不离职创业，失败后又回归职业经理人的他很开心，他说：“因为老板把权力放给我，部 门事务我可以做主。”

在快速变化和充满挑战的环境中，个人英雄时代早已终结，企业领导者的成功取决于他的团队。往往需要老板身体力行, 率先垂范，关注每个成员的成长变化，纠正团队中任何分裂性行为。善于建立内部对话机制，激发经理人的事业心和忠诚度，塑造团队的良好环境，才能达到“共 识、共鸣、共振”。

内部创业合伙人

激励是调动下属的工作热情，使每个员工的自我能量完全释放到工作之中。伴随着越来越多85 后、90 后成为职场经理人，因为生长环境和教育方式的变化，他们内心的需求跟以往的经理人有很大不同，他们需要持续的鼓励和关注，需要在工作中找到存在感，发现自我价值。

“洞察经理人内在的需求，成为老板激励员工的关键！”环球资源企业事务总裁、《世界经理人》的老板裴克为先生说道，他建议老板们多借用外脑和工具，来帮助转变领导风格并提升企业管理水平。

不久前李克强总理探访深圳柴火创客空间的新闻，在有创业梦想的经理人微信圈火热转发。这几年在媒体、投资机构和政府的多重推动下，各种“创业成功故 事”刺激着大江南北每一个有创业梦想的人。人人都想创业，但真正采取行动的人是少数，因为行动就有风险，另起炉灶从零开始的创业失败概率非常大。但随着市 场越来越成熟规范，各行各业的创业门槛也越来越高，竞争也越趋激烈。2000 年初，深圳华为技术有限公司开创了中国民营企业建立员工内部创业制度的先河。万科郁亮提出新的事业合伙人制，就是把职业经理人跟企业捆在一条船上，实现利 益共享，风险共担。

徐中指出，成长型企业的老板不用担心经理人有创业的想法，最好能用股份制或内部创业创新项目把这种人留在公司内部， 跟你一起创业。

内部创业可以在企业内部设立新产品开发小组或新事业部，可以将各业务部门独立核算，也可能是外部设立衍生的合资公司或独资公司以开发或收购新项目。内 部创业是企业持续成长的可行性方式，既然这个创业型的员工在公司表现这么积极，成长得这么快，为什么不给他在公司内部创业的机会呢­ 创业并不一定要离开公司去创业，可以在内部进行创业。我们可以与创业型的员工进行系统充分的沟通，设立新的产品开发小组或事业部，这样既满足了创业型员工 的创业梦想，又让公司获得了更进一步发展的空间。华为虽然没有上市，但是华为的大部分员工都是公司的股东，这就是内部创业的一个成功案例。

“有创业想法的经理人往往积极主动、高效，因为他时时刻刻以创业者、老板的心态来做事情，能够为公司做出更大的贡献。”主营手机配件的东莞市海陆通实 业有限公司副总经理甄超先生告诉《世界经理人》，经过调查他们发现70% 的员工梦想回到家乡创业做老板，他们为员工制定了一个“圆梦计划”，凡是进入海陆通工作满一年以上的员工，可以成为公司的代|理商，从资金、资源、营销方 面来帮助他们回乡创业。

相对于2010 年前创业的老板，魏延斌明显感觉到，下属的年龄结构、性格、价值观跟以前比完全不一样。魏延斌想得很清楚，他要找到那种能够踏实肯干、想在模具领域开创一 片天地、能与企业同进共退的经理人。为此，他愿意让经理人持有股份，与公司共发展。现在，魏总每天大海捞针式地去招聘人才，等人进来后再通过帮员工做职业 规划和培训进行筛选培养。魏总说：“只有这样才能找到踏实的骨干级合伙人。哪怕这个人离职去了别的公司，也会是一名骨干，他在我们公司的成长是永远不会忘 记的，我的经验是，他们会是我今后的伙伴。”