【IT168 评论】作为目前最时髦的一大技术词汇，“数字化企业”的表意可能显得有些模糊。它到底意味着什么?我们该如何实现这一目标?今天我们将跟随着CIO们的脚步了解五种新兴实施模式。

早在1980年，一位在道富银行负责数据中心运营工作的女性员工利用分类账簿对共有基金进行定价，并以此为起点开始了自己的职业生涯。随着该银行逐步转型为计算机化企业，上述流程开始以自动化方式进行处理。时至今日，她已经能够将道富银行的系统与客户及合作伙伴相对接并由此生成复杂的结论性报告，客户则通过报告内容分析来决定购买哪种基金产品。这，就是数字化企业。

“遥想当年，一切就像发生在昨天，我们需要根据自己需要实现自动化处理的流程以及执行业务工作时必需的功能构建采用塔式结构的系统方案，”道富银行CIO Chris Perretta回忆起自己和同事们的实际经历时表示。但数字化企业应当采用的并不是这种方式。所谓数字化，是指一家公司的业务规则及政策完全以数字化方式实现，其中各位员工的职责在于构建起一种数字式——而且更重要的是——技术生态系统，从而在获取企业相关信息时保障其安全性(即仅供有权限人员进行访问)以及查找与共享的便捷性。

“这更像是一种哲学层面的工作实施及实现方式，”Perretta指出。

将这一全新理念变成现实无疑给道富银行带来了巨大的挑战。Perretta在过去三年当中一直在构建一套转化项目，旨在将这种哲学思路翻译成切实可行的技术基础，从而保证这家金融服务企业能够更加高效地与客户共享有价值信息。就在交谈过程中，我们发现Perretta的屏保中闪现出该银行的四大核心战略目标之一：“数字化企业。”

“我们发现数字化转化工作并不属于真正的技术性难题，而更多表现为一种领导性难题。”George Westerman，麻省理工学院数字化经济研究科学家。

数字化企业并不仅仅是一条由CIO想出来的宣传口号。在Altimeter集团最近进行的一次调查当中，59位受访数字化战略高管里有88%表示他们所在的企业在今年年内正在着手推进数字化发行。即使是那些认为“数字化企业”概念还太过模糊的CIO，例如Liberty Mutual Global Specialty公司CIO Mojgan Lefebvre，也认为消费者将智能手机引入业务环境的作法已经彻底打破了原有管理机制的平衡。“目前一股巨大的力量已经迅速切入并破坏了业界的传统习惯，这就是终端用户客户以及消费者希望能在自己的移动设备上完成任何工作内容，”Lefebvre表示。

本文所采访的各位CIO纷纷指出，数字化企业意味着工作流程将迎来史诗般的巨大变革。“未来的企业员工将与以往员工呈现出完全不同的工作状态，”Perretta预测道。

作为基本特征之一，未来的员工将能够以实时方式访问更多信息资源。数字化企业的变革无疑将紧密围绕在信息移动化趋势身边。员工将使用移动设备处理日常工作，包括智能手机与平板设备。除了连接企业数据之外，他们还能够通过云服务随时访问客户、供应商以及其它由外部来源提供的数据，其中包括社交媒体与互联网接入对象。他们将利用各种强大的分析技术更好地作出商业决策。

“数字化企业的一大新型要素在于，所有上述新型技术将在同一时间结合为一体，”麻省理工学院数字化经济研究科学家兼最近出版的《通往数字化：将技术融入商业转型》一书的联合作者George Westerman解释道。

“计算机将在其中扮演重要的角色，帮助人们更好地完成自己的日常工作任务，”他补充称。

但这并不意味着原有技术投资会被彻底废弃——Westerman认为这部分资产将构成数字化企业的主干力量。不过主干之上附着并表现出的却是各类新型技术方案。

通过这种方式，更多技术方案将以极为迅猛的速度接踵而至。

技术发展趋势“已经出现了变化的倾向”，Progressive保险公司CIO Ray Voelker表示。Voelker自2008年起就一直在密切关注智能手机的普及态势。他指出，Progressive公司早在2008年就已经成为一家“百分之百”的数字化企业，当时其主要依靠Web技术; 所有与保险代理、合作伙伴或者客户之间的工作流程及交互任务全部以数字化方式实现。“但在那个时候，人们还不可能随时把高清视频记录设备装在口袋里，从而更顺利地提供索赔所需要的证据，”他强调称。

不过有迹象表明，数字化企业的具体定义一直在不断变化。现在，Voelker表示他没办法断言五年之后的数字化企业将呈现出怎样的面貌。“我不知道那时候的可穿戴式设备会是什么样子，物联网技术将发展到怎样的程度，车载技术方案将拥有怎样强大的能力……而这些都会结合在一起，”Voelker指出。

对数字化技术愈发熟悉的普通员工也给企业自身带来了越来越明显的压力，让他们难以构建起真正合格的数字化企业蓝图。

新技术的爆发式增长带来了一系列新问题，包括如何对这些新型技术成果进行管理——而且另一大限制性条件在于，大宗技术预算往往被掌握在首席营销官的手中。“营销事务的变化节奏呈现出极为迅猛的态势，CIO们已经没办法稳步跟上，”埃森哲数字公司集团执行官Michael Sutcliff表示，这是一家创立于2013年的企业、旨在应对数字化商务带来的实际问题与发展机遇。但Sutcliff指出，只要IT部门能够将技术的发展速度与营销体系保持在同一水平线上、首席营销官应该会乐于为其提供帮助。

抓住机遇或者排除风险

CIO们请注意了，好消息是面对着如今这场规模庞大的变革浪潮，他们也许迎来了职业生涯中绝无仅有的一次重大提升机遇。

Westerman指出CIO+的概念已经开始出现，这类技术管理者需要同时负责IT运营、服务共享、电子商务以及其它数字化项目等多种工作。“我们在数字化转型工作中切身体会到，这并不算是真正的技术难题、而更像是一种领导性难题，”Westerman解释称。

“我会投入大量资金来确保我们所开发出的一切成果都能与移动设备顺利对接。如果我们做不到这一点，那么在我看来就是一种失败，”Progressive保险公司CIo Ray Voelker如是说。

数字化领导的实质在于对技术发展的前瞻性视角以及对IT平台的深入了解与睿智管理，他进一步补充称。“这些正是IT人士向来所熟知，并且能够帮助企业内其它部门学习并受用的宝贵财富。”

Westerman指出，CIO们可能从未获得过如此理想的机遇，能够借此对企业战略进行塑造。但“如果把握不住这样的机会，”他强调称，“那么我们就会被时代的车轮无情地抛在身后。”Altimeter的调查报告发现，CMO们在数字化转型过程中仍然是权利分布最密集的高管群体。当被问及在各家企业中对数字化转型的“掌控及支持”权利的分配问题时，54%的受访者将票投给了CMO、42%认为是CEO，而只有29%的受访者选择了CIO/CTO。

Voelker表示，目前面临着出局危机的绝不仅仅是CIO这一个群体。业务成功程度同样岌岌可危。“我会投入大量资金来确保我们所开发出的一切成果都能与移动设备顺利对接。如果我们做不到这一点，那么在我看来就是一种失败。”

Voelker指出，在上个世纪八十年代初期，各大银行才刚刚开始建立自己的ATM机网络体系。那个时候这方面工作还被视为一种重要的投资性决策，但时至今日普通用户绝对不可能将ATM技术的布设看作一家银行的竞争优势——而仅仅是必要基础。换言之，这部分工作已经由尖端成果转化成了日常必备。“没有任何一位负责商业运营工作的管理者会说，‘嘿，来我们银行吧——我们有ATM机，’”他解释道。

Voelker认为目前CIO们也面临着同样的挑战，只不过具体内容换成了当下涌现的新兴技术。

竞争优势永远只能保持短短一段时间。好消息是，就目前来看，还没有人在数字化方面走得太远、太成功。麻省理工学院斯隆管理分院信息系统研究中心研究科学家Stephanie Woerner指出，2012年的一份全球性调查报告对2008位企业高管进行了采访，并发现59%的业务流程已经实现了全面数字化。不过这些流程往往“只是些简单任务”，她补充称。接下来的工作才是真正具有挑战性的部分。

感受到注意到数字化企业趋势的来临是一回事，真正着手构建属于自己的可行性方案则是另一回事。一部分企业将需要开发出整套新型技术基础设施，特别是那些希望拓展新市场并将新设备接入互联网的厂商。很明显，目前还没有一套可供大家参考及遵循的成功模板。

下面我们来共同了解关于数字化企业趋势的五大发展前景。

1.更出色的使用体验，包括在线与离线

移动通讯运营商——身处智能手机革命的前沿阵地，但同时又需要面对自己的原有物理网络、产品及客户交互机制——在进行数字化转型方面承受着巨大的压力，AT&T服务公司前任CIO Thaddeus Arroyo指出，他最近刚刚荣升一家新兴技术开发集团的总裁。“我要强调的是数字化与物理实体间界线的逐渐模糊，”他表示，即物理产品向数字化服务转化的显著趋势。就他所在的公司而言，完成数字化企业的转化意味着创建出一套涵盖全部数字化及物理渠道的一致性使用体验。为了达到这一目标，Arroyo说他必须“在整个企业当中掀起一场贯穿各个层面的数字化无缝浪潮。”

掀起这场发展浪潮意味着为AT&T公司中每个与客户对接的层面提供同样的客户相关信息，同时为其准备好必要的业务背景。举例来说，在AT&T零售店中，销售代表现在会带着移动设备站在客户身边，而不必再站在冷冰冰的柜台后面。Arroyo指出，这些移动设备当中必须保存着最新的实时客户信息，其具体内容源自客户服务更新、此前在店内保留的交互记录甚至包括来自社交媒体的观点数据。AT&T公司的上门技术人员则需要从不同的视角对同样的信息储备进行审视——同理，呼叫帮助中心的代理服务人员又要具备不同的理解立场。

AT&T公司希望到2020年能有八成比例的客户交互以数字化方式完成，目前这一指标才刚刚突破47%。

与此同时，AT&T公司已经开始规划如何与联网车辆、智能家庭以及可穿戴式计算设备进行交互。“不同技术方案以及我们各自业务处理方式之间的界线将进一步模糊，”Arroyo表示。“而第一步正是在企业内部真正消除各类障碍，并真正推动不同团队间的紧密协作。”

2.数字化流程，从起点到终点

在Liberty Mutual公司，其中的个人保险部门在向基于移动的全数字化流程目标前行的道路上走得要比其它全局性保险部门更远，Liberty Mutual Global Specialty公司CIO Mojgan Lefebvre指出。时至今日，Lefebvre指出，消费者们希望能够像使用Amazon.com购物那样轻松实现任何服务的交互操作——而且只需借助自己的智能手机，用不着纸笔或者跟真人面对面沟通。“如果数字化企业意味着通过智能手机实现业务整体的端到端交互，那么个人保险业务将变得更加贴近客户生活——甚至融入对方的生活，”她指出。但商业部门的数字化程度则没那么高。在她的部门，目前约有250种产品需要打理、其具体内容涵盖了高风险以及高针对性保险需求，因此距离数字化发展目标的道路也最为漫长。

那些来自特殊市场的客户，例如艺术品保险、海上航运或者恐怖主义相关风险等，显然会带来广泛而又差异性明显的具体需求。

但他们都拥有同样的共通点，即业务文档。Liberty Mutual Global Specialty公司今年开始对其原有文档管理系统进行替换，希望能够在云环境当中实现文档处理工作——无论对应文档到底存储在其十九个国家级市场中的哪一个。该公司还在重新构建API以构建“重点客户名录”——这是保险业的一个专业术语，指将那些对业务量贡献最大的客户列入一份重点清单——这样应用程序开发人员就能更轻松地重新使用该系统中的各种组件。就其规模最大的重点客户名录来看，该公司已经对大部分流程进行了数字化处理，因此从报价到政策查询的整个体系都可由数字化方式实现。现在他们正在着手对业务流程中更为具体的部分进行数字化改造。

真正让未来计划变得更加复杂的是那些千禧一代客户，也就是1980年到2000年间出生的客户群体，他们往往不喜欢遵循上一代人所熟悉的传统保险购买模式。Lefebvre及其他Liberty Mutual公司高管现在正推进多项努力，例如向硅谷各初创企业投资以了解千禧一代会给现有市场带来怎样的影响甚至是颠覆。

就目前来说，“我们不会说我们已经彻底完成了数字化改造工作，”Lefebvre表示。“我们一直在努力弄清哪些工作具备实际意义，并能够从何处带来价值回报。”但要了解哪些作法能帮助企业实现增值效果可绝对不是易事。“新型业务模式正在不断兴起，我们用于激励客户的方法也处于变化当中——这些正是我们需要考量的最大挑战与最难命题，”她解释称。

3. 数据驱动下的交互机制

作为一家市值187亿美元的生物技术企业，数字化企业对于Amgen公司的意义在于构建起一整套能够以数字化方式与客户相对接的组织体系。Amgen公司的客户群体一直在不断变化。以电子医疗记录、可穿戴式健康监控设备以及云计算为代表的新兴技术正“持续为Amgen这样的公司创造出巨大的发展机遇，使其直接面向病患/医生以及付款人等五年前根本并不存在的交互对象，”Amgen公司CIO Diana McKenzie表示。在她看来，医疗保健行业是数字化趋势影响最为明显的领域，因为这股风潮打破了长久以来占统治地位的行业隔阂。

她为该公司的技术投资规划勾勒出了一幅场景：肿瘤医师能够利用数量逐步增长的医疗调理方案应对各种类型的癌症病患。“通过数学方法，我们能够深入了解的医疗方法并对人类生理系统进行建模，”McKenzie表示。Amgen公司拥有规模庞大的临床试验数据库，并将数据与来自电子医疗记录中的真实信息相结合后将其用于数学建模，这将有助于帮助医护人员预测不同治疗可能引发的实际反应。

但要将这一场景变为现实，该公司还面临着巨大的挑战。“我们的组织从来没有以这种新型结构化方式进行运营，”她指出。“当我和自己来自付款方/供应商、服务供应以及生命科学机构的同事们协作时，我们显然就此达成了共识，即目前面临的头号障碍就是数据互操作难题。”

与此同时，她也在对该公司的内部运营作出调整，例如允许员工通过移动方式访问关键性分析结果——譬如为销售代理提供销售数据。Amgen公司在数字化企业构建道路上的另一项成果则是iPad视频聊天应用，它允许医生们在遇到问题时能够及时与Amgen公司的专家进行交流。

McKenzie指出，Amgen公司的内部运营已经全面实现自动化，但她估计该公司只有25%的流程体系能够为员工提供新型数字化工具，例如为销售人员提供数据分析方案。与此同时，Amgen公司刚刚开始向数据驱动型领域迈进，其中个人病患医护环境正是她的最终努力目标。该公司在18个月之前就开始为这一前景提供资金投入。

4. 实现数字化逻辑

当我们谈到数字化企业时，Progressive保险公司的Ray Voelker总会以移动技术作为探讨起点。但这并不单单是指智能手机以及平板设备，他同时也提到了其公司所使用的Snapshot工具。这是一款传感设备，能够通过插头接入汽车上的车载诊断端口，从而自动追踪司机的驾驶方式、动态更新其驾驶习惯，并以此为依据调整对应客户的保险费率并将信息与数据库内的他人内容进行比对。这是一款极具定制化空间的产品，而且目前已经有超过200万Progressive客户在使用它。

创建Snapshot工具意味着该公司能够以实时方式获取、保存并分析其将交付至Progressive系统的数据素材。计费算法会对客户的驾驶习惯数据进行分析，从而确定是否应该为其提供保费折扣。

Snapshot的开发成本绝对不低，目前也没有明确的证据核算其到底为该公司带来了多少经济回报。这也正是数字化企业转型过程中的另一大挑战，Voelker指出。他同时补充道，Progressive公司早在上世纪九十年代就遭遇到过这样的难题，当时他们率先采用了自动化保险认购方案。“当时这套方案的实施成本着实不便宜，”他回忆称。

出于多种原因考虑，Progressive是一家幸运的公司，Voelker表示。首先一方面，该公司CEO Glenn Renwick曾经任职于AT&T实验室并拥有CIO从业经验。除此之外，该公司销售的是服务而非有形产品。即便如此，单就目前的数字化企业概念——先不考虑未来的发展成果——而言，重大挑战也可谓层层叠叠。“IT部门根本没办法预先判断可能出现的问题——往往正在开心，突然就发现自己需要应付IE浏览器或者必须给调整互联网连接提供理想的响应回馈，”他忧心忡忡地指出。

为了能够真正抵达数字化企业的彼岸，几乎每一家面向消费者的企业“都需要将全部业务逻辑进行数字化改造，并将新机制与原有传统系统结合起来——这里所说的传统系统，每一种都拥有超过十年的使用历史，”此外还得考虑API，Voelker表示。

将业务逻辑以API形式加以表达能够让多款应用程序彼此协作的构想变成现实，Progressive公司也借此得以创建出一款移动应用，旨在帮助客户从Progressive合作伙伴处获取相关的其它服务或保险项目——所有操作在单一系统当中即可实现。“这听起来非常简单，但传统系统的固有结构往往不支持这种思路，”他抱怨道。

将业务逻辑从传统系统中剥离出来，并将其部署到联网汽车以及智能物联网体系中，这正是Voelker所作出的发展构想。“这才是未来的前沿与目标，”他强调称。

5. 数字化供应链

银行与工厂之间似乎可以说存在着天壤之别，但道富银行的Perretta却总爱用工厂来举例子。他特别关注后勤保障方面的准时性，而这高度依赖于贯穿整条供应链体系的共享信息。“随着我们将事情弄得越来越复杂，我们共享给客户的数据类型已经完全不同于制造商共享给他们客户的物流数据，”Perretta指出。“我更希望能够了解一家企业的供应链。了解合作伙伴的供应链信息共享机制能够帮助我们从中切实受益。”

道富银行推动数字化企业发展进程的具体举措包括以实验性方式提供应用程序方案，允许员工查看其现有数据基础设施、从而了解从起始到完成的整个事务处理流程。这样的基础设施体系使得道富银行的员工们能够在上班中的任何时刻从任何位置回答客户提出的每一个问题。

Perretta会将道富银行的系统在追踪交易时所采用的方式与通用电气对其飞机寻机进行监控的机制进行比较。“这就像是一套仪表，”他指出。“我们追踪每一笔交易、每一位个体以及在处理全球范围内任意交易时所采取的对应流程。”

道富银行还向客户提供一种特有方式，帮助他们将该公司系统内保存的与其自身相关的数据同市场数据及其它来自道富银行系统之外的数据结合在一起。“他们能够将自己的数据与我们的数据关联起来，”他表示。他将其称为建立数字化企业的重要基石。

在构建数字化企业的工作中，最大的挑战之一在于如何保证自己发展步伐能够跟上时代变化的节奏。他表示，如果大家在三年前跟他就各大传统企业对公有云方案的认同及采纳程度来打赌，他肯定不敢接受挑战。在他看来，那些老顽固应该至少要花六到七年时间才愿意认识考虑公有云方案的可行性。“很明显，我会输掉这笔赌注，”他坦言。

IT以及企业整体所面临的挑战在于，数字化处理流程在众多具体层面——例如汽车、机器人系统以及可穿戴式设备——都更多涉及到对其进行计算化改造。“目前数字化的范畴要比计算化更为广泛，”麻省理工学院的Woerner表示。这让企业能够更轻松地实现数字化，但却很难对数字化体系进行管理。

Woerner和她在麻省理工学院的一位同事，Peter Weill，已经确定了三种数字化体系的管理方式。第一就是集中管理，即利用单一部门或者高层管理者对全部数字化投资项目进行统辖。其二为协同管理，即由CIO、CMO以及其他管理者联合起来共同负责数字化业务。第三种则是构建“堆栈”或者独立体系，旨在尽可能模糊不同数字化创新类型之间的界线。无论采取哪种方式，她表示CIO都将在其中扮演跨越公司各个部门的重要角色，特别是在确保良好的数据治理成效方面。

不过，我们也能够理解为什么像Perretta这样的数字化企业CIO会就IT部门提出根本性问题。“我想问的是，‘传统IT组织的未来面貌将是怎样?’”他指出。“还记得想当年那些专门负责打字工作的家伙吗?我很好奇，IT组织会不会也跟打字员走上同样的穷途末路?如果每个人都足以担任技术人员，那么IT部门的立足之地又将在哪里?”

但大家请别担心，Perretta接下来的回答将很快打消各位的忧虑。

“我从卡特政府时期(即上世纪八十年代初)就一直在从事IT工作，”现年56岁的Perretta指出。“而最令人振奋的技术发展高峰就在当下。我们面对着无穷的可能性与巨大机遇。”

数字化转型从CEO开始

数字化企业就像是潘多拉魔盒：其诞生的根源在于至高领导者，也就是CEO而非CIO。这是因为企业整体开始进行转型，即由计算化时代进入全面数字化时代。

“最困难的任务是了解怎样业务转化是正确的、哪些新型业务模式具备实际坐以及我们应该如何借此对客户进行激励，“Liberty Mutual公司Global Specialty业务CIO Mojgan Lefebvre指出。而这些问题的答案决定了一家企业在技术分岔路口上的具体选择。

CEO们并不需要参与数字化业务的具体实施工作。CEO的任务是帮助CIO开启实现这些目标的大门。“我们作为一家医药企业的同时，也是一家信息企业，”Amgen公司CIO Diana McKenzie表示。“当CEO展示其领导才能与前瞻性视角之后，由此构建起来的优化级排序结果能够更轻松地贯彻到企业中各下级组织当中。”

能够将数字化趋势引入发展前景的CEO足以帮助其他高层管理人员以此为基础实现协作，她指出。数字化企业是“一项团队竞技项目”，AT&T服务公司前任CIO Thaddeus Arroyo解释称。“CEO的视角决定了公司的关注方向，而一切协作成果也正源于此，”他补充道。

那么如果CEO不具备这样的视角，又该如何?CIO们需要用数据说话，向CEO解释数字化机制所带来的竞争优势及业务吸引力，Progressive保险公司CIO Ray Voelker表示。他承认自己非常幸运：Progressive公司CEO Glenn Renwick在Voelker上任之前恰好身负CIO职务。但面对负面因素，也就是消费级行业的通行性弊端，Voelker建议大家向所在企业的高管层展示传统Web向移动平台转化所带来的快速事务处理能力、这些移动平台所能交付的技术成果以及保障技术多样性所需投入的资源成本。

CIO们还应该着重强调数字化趋势在其它业界中产生的影响，Lefebvre表示。“如果CEO观察并了解到其它行业的客户由于使用不同类型的技术或者业务模式而对从业企业产生颠覆性影响，那么他们就会意识到自己应该如何提早做好准备，”她指出。

在道富银行，CEO Joseph(简称Jay)Holley显然意识到了这个问题。“Jay是保证技术在公司业务环境下成功实施的头号功臣，”道富银行CIO Chris Perretta告诉我们。他指出，Hooley清醒地看到那些同业企业由于忽视这一技术趋势所付出的沉痛代价。

对于CIO们来说，摆在面前的最大挑战就是激励其他同事并将预期前景转化为美好的现实。