中国华电集团公司

董事长

中国华电集团公司

董事长、党组书记 —— 李庆奎

华电下一步改革研究的是集团怎么从反复的审批当中解放出来。并按照集团“抓总”、区域“做实”、基层“强基”的方针努力。而其中的关键则是把区域公司“做实”。

全球经济深度调整，新兴经济体增速放缓，中国经济进入中高速发展新常态。随着国内外经济形势的变化，我国发电企业的发展形势也有了新挑战——用电增速回落、燃煤机组电价下调、环保要求愈加严苛等。面对一系列新增压力，中国华电集团公司以谋定战略开局起步，以加快发展补齐“短板”，以深化改革增添动力，以教育活动肃风正气，各项工作迈上新的台阶，主要经营指标创出历史最好水平，进入成立以来的最好发展时期。

业务同质化是发电企业面临的另外一大挑战。在发电集团中，华电集团业务特色鲜明，业务结构和资产结构有所取舍，不再齐头并进发展，而是抓住重点，在价值链的高端环节带领企业转型升级，为下一步改革打下了基础。

2014年是全面深化改革的开局之年。在新一轮改革浪潮中，国企改革受到各方关注。华电是如何按照十八届三中全会的要求和国资委[微博]的部署全面深化企业改革的?中国华电集团公司董事长、党组书记李庆奎向记者描绘了华电的改革方向：“争取用三到五年的时间，建立起‘战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有力’的具有华电特色的管理体系，实现公司治理体系和治理能力现代化。”

布局转型升级

中国电力企业普遍存在盈利能力偏低的问题。如何提升盈利能力是摆在发电企业面前的一道难题，而转型升级是目前发电企业共同选择的发展之路。在新的电力形势下，业务板块的布局直接决定企业盈利多少。

“企业健康发展，需要自身通过调结构，促进发展。在当前的情况下，必须把质量和效益放在更加突出的位置。”李庆奎说。重视发展的质量和效益，是华电转型升级坚持的基本原则。

华电下一步改革研究的是集团怎么从反复的审批当中解放出来。并按照集团“抓总”、区域“做实”、基层“强基”的方针努力。而其中的关键则是把区域公司“做实”。

全球经济深度调整，新兴经济体增速放缓，中国经济进入中高速发展新常态。随着国内外经济形势的变化，我国发电企业的发展形势也有了新挑战——用电增速回落、燃煤机组电价下调、环保要求愈加严苛等。面对一系列新增压力，中国华电集团公司以谋定战略开局起步，以加快发展补齐“短板”，以深化改革增添动力，以教育活动肃风正气，各项工作迈上新的台阶，主要经营指标创出历史最好水平，进入成立以来的最好发展时期。

业务同质化是发电企业面临的另外一大挑战。在发电集团中，华电集团业务特色鲜明，业务结构和资产结构有所取舍，不再齐头并进发展，而是抓住重点，在价值链的高端环节带领企业转型升级，为下一步改革打下了基础。

2014年是全面深化改革的开局之年。在新一轮改革浪潮中，国企改革受到各方关注。华电是如何按照十八届三中全会的要求和国资委[微博]的部署全面深化企业改革的?中国华电集团公司董事长、党组书记李庆奎向记者描绘了华电的改革方向：“争取用三到五年的时间，建立起‘战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有力’的具有华电特色的管理体系，实现公司治理体系和治理能力现代化。”

布局转型升级

中国电力企业普遍存在盈利能力偏低的问题。如何提升盈利能力是摆在发电企业面前的一道难题，而转型升级是目前发电企业共同选择的发展之路。在新的电力形势下，业务板块的布局直接决定企业盈利多少。

“企业健康发展，需要自身通过调结构，促进发展。在当前的情况下，必须把质量和效益放在更加突出的位置。”李庆奎说。重视发展的质量和效益，是华电转型升级坚持的基本原则。

记者：今年前三季度以来，我国全社会用电量增速在放缓，甚至在8月份出现了负增长，这对发电企业来说不是个好消息。前三个季度华电的经营情况如何?

李庆奎：现在的经济下行压力确实很大。对电力企业而言，意味着市场萎缩。我们做过预测，到年底全社会用电增速大约在4%。今年华电集团总体情况还是不错的，向市场要效益，向管理要效益，多数区域经营的相对竞争力较为明显。前9个月，公司利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率等主要指标再次刷新历史记录，累计完成销售收入1615亿元，同比增长5%;完成发电量3697亿千瓦时，同比增长7%，比全国规模以上电厂发电量平均增速高出近三个百分点;生产原煤3347万吨，同比增长54%;资产负债率83%，同比降低1.21个百分点;公司清洁能源占总装机的比重已经达到30%。

事实上，中国经济进入了“新常态”，在增速放缓的背景下，产能过剩的程度提高、盈利压力逐步加大。根据当前我国电力供需形势，发电公司需要未雨绸缪，在发展上实现有保有压，着力做强做优核心产业。

记者：在电力行业，普遍认为华电在近两年发展非常迅速，依托于企业的转型升级。在转型升级方面，华电主要做了哪些工作?

李庆奎：公司上下以2014-2020年发展战略为引领，尽心竭力“补短板”，重点项目取得新的进展。首先是优化发展高效火电，重点是发展盈利能力较强、环保综合效益较好的火电“大块头”。数据显示，上半年公司核准高效火电项目占到国家核准总量的近两成，部分重点火电项目陆续列入各省规划，山东莱州、江苏句容等一批高效火电正成为公司效益的重要支撑。

二是大力提升清洁能源比重。截至目前我们的清洁能源装机比重达到30%，今年新核准项目中清洁能源比重达到50%，光伏发电装机达到百万千瓦。在拥有传统优势的水电领域，在保护生态和移民的基础上，公司继续巩固已有的优质水电资源，未来将优先开发建设条件好、见效快的水电项目。按照“重点开发风电基地、积极开发低风速区域、抓紧布局海上风电”的新能源发展思路，公司正积极推进蒙东、甘肃、宁夏、新疆、河北等百万千瓦风电基地建设。预计2014年底，公司风电装机将超过800万千瓦，同时稳步推进海上风电发展，适时开工建设。

三是战略性新兴产业稳步推进。公司凭借天然气最大发电用户和分布式能源优势，近年来积极向天然气供应和应用领域拓展，这是我们着眼长远发展，顺应能源发展形势要求，建设世界一流能源集团目标的重要举措。公司的天然气发电装机总量为756.8万千瓦，年用气量约为37亿立方米，到2020年，这两个数据将分别刷新到2000万千瓦和140亿立方米。此外，公司的页岩气开发和LNG处于非油央企领先地位，近期还专门成立了华电集团清洁能源有限公司，搭建起油气业务发展的专业平台。目前，华电清洁能源公司主要负责集团公司5个页岩气区块的勘探开发和管理以及未来LNG 接收站的投资等。未来将在广东、江苏、上海、浙江及福建投资建设LNG接收站。除了国内市场，公司积极参与海外天然气资源项目。今年年中，公司联合中石化[微博]参股首个境外LNG气源项目正式完成交割。根据协议，华电与中石化共同持有加拿大太平洋西北LNG项目15%权益。

记者：在转型升级过程中，怎么决定业务发展板块的取与舍?

李庆奎：2013年以来，我们加快转方式、调结构、推创新、提效益，全力抓班子、带队伍、推发展、促和谐，各项经营指标创出历史最好水平，盈利能力、竞争能力和企业形象显著提升，走出了一条具有华电特色的转型发展之路。

归结起来，一是坚持提升质量效益原则。发展是硬道理，公司的发展必须是高质量、有效益的发展，这样企业才能永续经营，基业长青。

二是坚持提高主业竞争力原则。主业是华电的根基所在，是“看家本领”，任何时候都不能偏离主航道。因此，必须坚持发电为主体，煤炭、金融、工程技术等产业协同发展的思路，把发电产业作为主攻方向，不盲目扩大产业链。

三是坚持清洁发展原则。清洁低碳是能源发展大势所趋，是转型升级的必由之路，也是华电履行社会责任的必然要求。

四是坚持创新驱动原则。创新是公司转型升级的重要推动力，必须大力实施创新驱动战略，深入推进科技创新和管理创新，加快推进创新型企业建设。

这些原则，无论是提升质量效益、提高主业竞争力，还是清洁发展和创新驱动，归结为一点，就是要推动华电发展的转型升级，实现企业的可持续发展。

记者：华电集团在转型升级方面做了多项工作，有没有为未来的发展设立新的目标?

李庆奎：从去年11月份开始，我们经过上上下下反复讨论研究，根据我们企业的特点，提出了以发电为主，煤炭、金融、工程技术等协同发展的产业总布局。

根据国家对整个经济社会发展电力需求，我们制定了《2014—2020年发展战略》，提出公司未来总体目标是，到2020年完成“1181”、实现“三个翻番”目标。“1181”即发电装机争取占到全国电力市场份额的10%，控股煤炭产能超过1.3亿吨，资产负债率控制在80%左右，净资产收益率达到10%。“三个翻番”即资产规模、销售收入、利润总额均在2013年基础上翻一番。

如何进一步推进改革?

十八届三中全会之后，新一轮国有企业改革大幕已经拉开。作为国有企业群体的重要一份子，今年年初华电在集团内部印发了《关于全面深化改革的意见》，确立了改革的六大目标、十一个重点领域和二十五项改革举措，完成了总体改革的“顶层设计”。

记者：对于华电集团的改革，您是怎么设想的?

李庆奎：十八届三中全会以后，我们着眼开篇布局早谋划、早行动，及时出台了公司全面深化改革意见。接着，各专项小组分别制定了各重点领域改革方案，其中战略管控与投资决策、发电企业区域化管理等六项改革方案已印发实施，煤炭专业化管理方案也已开始付诸实施。根据公司的实际，我们坚持整体谋划、顶层设计、试点先行、分步实施，先搭建战略管控构架，然后优化配置资源，再建立配套激励机制，环环相扣，稳妥推进。

当前，国家不断加大简政放权力度，把很多管理权限下放到省里，“省为实体”的特点越来越突出。同时，国家经济已从过去的短缺经济转换为过剩经济，质量效益成为新的要素，现行的体制不再适应新的环境，经营管理重心下沉是大势所趋。在经济“新常态”下，我们提出集团总部”抓总”、区域公司“做实”、基层企业“强基”的战略管控改革思路，这顺应了时代的要求，也适应我们集团的实际。在“抓总”上，我们要加强集团公司战略管控能力，从具体事项审批、检查、评比等传统事务中走出来，集中精力抓好战略的谋划和推进，抓投资管控、标准制订、资源配置、监督考核和政策研究。“做实”区域公司，就是集团公司把区域能管好的事放下去，通过放权增强二级单位的活力和做好工作的动力，充分调动二级单位在项目发展、生产经营、企业管理、安全环保、协调服务和党建工作方面的积极性。各基层企业是华电大厦的基石，基础不牢，地动山摇。我们推行的精益化7S管理，就是要通过“强基”把基础夯实筑牢，使基层企业安全环保稳、盈利能力强、主要指标优、体制机制活、队伍建设好。

记者：改革往往会遇到很多阻力，在华电内部，如何才能更好地推行实施?

李庆奎：要提高认识，增强信心。我的一个深切感受是，当前我国处于全面深化改革的时代，改革大潮浩浩荡荡，为企业改革创新提供了重要的战略机遇。包括国有企业等很多领域的改革，不仅有来自党和国家的改革设计和要求，也是我们企业发展进步的动力之源，同时还是社会和人民群众的期盼。我们必须抓住改革的有利时机、全面用好改革的有利条件。经过十多年的改革发展，华电集团已初步进入可持续发展的良性轨道。但是，站在新的更高的起点上，要实现更高质量、更好效益的发展，必须适应改革的新形势，坚定不移地推进改革，通过全面深化改革，进一步破除制约公司科学发展的体制机制性障碍，激发创新动力，释放发展潜力，增强企业活力，灵活应变，机智反应，快速行动，不断开创公司可持续发展的新局面。

要统一思想，凝聚共识。全面深化改革触及深层次的管理关系和利益调整，十分复杂，因此改革要在准备阶段充分酝酿、广泛沟通的基础上不断统一思想。从去年底开始，我们就对公司全面深化改革进行了精心谋划，根据改革任务和要求，成立了改革的综合领导机构和专项领导机构，公司主要领导和分管领导齐上阵推改革。分层次分专业召开了一系列改革发展论坛和专题座谈会，广泛听取意见，凝聚各方共识，同时还到先进兄弟单位学习调研，公司上下对改革的认识不断深化，思想更加统一，在公司系统形成了支持改革、参与改革、推进改革的良好氛围，为深化改革作了思想和组织上的准备。

要真抓实干，务求实效。“喊破嗓子，不如甩开膀子”，改革的关键是落地，需要认认真真抓，实实在在干。在做好顶层设计的基础上，我们注重把握好改革的力度、速度和改革对象的承受度，分轻重缓急协调推进改革。今年年初以来，按照公司战略和可持续发展的要求，我们突出改革重点，抓住关键，围绕提高决策效率和管理效能，着力推进管控体制改革;围绕提高管理水平，着力推进发电产业区域化、煤炭产业专业化改革;围绕“大成本”集约化管理，着力推进物资、燃料、资金等资源配置体制改革;围绕调动干部员工积极性和创造性，着力推进激励约束体制改革。目前，各项改革正在协同推进，有序落实，取得了初步的成效。

要改进作风，措施到位。作风建设是保证改革持续健康推进的基础，最近我们圆满完成了第二批群众路线实践教育活动，公司系统工作作风和精神面貌呈现出新气象。作风建设永远在路上，我们将抓好长效机制建设，按照习近平总书记提出的“三严三实”要求，围绕改革发展进一步加强干部队伍作风建设。我们还出台了一系列保障措施，通过实施中青年拔尖人才选拔培养的“千人计划”，让不同层面、不同岗位的华电员工都有成长成才的机会;通过大力弘扬社会主义核心价值观，构建“诚信、求真、和谐、创新”的华电核心价值体系;通过创新党建工作体制机制，健全企业党组织参与重大问题决策制度，保障党组织在企业改革发展等重大问题上发挥核心作用;通过加强监督体制建设，落实党委在党风廉政建设中的主体责任和纪委的监督责任，提高依法治企水平，为深化改革和推进公司可持续发展营造风清气正的良好环境。

在接受记者采访前，李庆奎刚刚从地方调研归来。谈到在华电改革试点单位看到的景象，他用“改革蹄疾步稳、局面风清气正”来形容。在李庆奎的日程表上，除了密集的调研安排，还有许多世界知名企业代表和外国政府人员的拜会。在李庆奎看来，华电要发挥好国企的表率作用，承担起国有企业的政治责任、经济责任和社会责任，实现可持续发展。

电力工程师出身的李庆奎，在电力行业摸爬滚打几十年，他在华电推行的改革不但着眼大局，还同时关注到集团内部管理的改善、员工和管理层积极性的调动、管理体系的调整优化。未来，这位精于管理的电力老将还将带领华电进入下一阶段改革。“我们要靠改革强身健体，这样才能因势而谋，应时而动，顺势而为。”