苏格兰皇家银行(RBS)名誉扫地的前首席执行官弗雷德•古德温(Fred Goodwin)因被戏称为“早晨打击”的会议而声名远扬——他在会上对下属极尽批评和嘲讽之能事。根据伊恩•弗雷泽(Ian Fraser)的新书《Shredded》，苏格兰皇家银行的高管人员会在等待会议开始时会玩“刽子手”(Hangman)游戏，“以便看谁可能是下一个‘被吊死的’”。雷曼兄弟(Lehman Brothers)的理查德•富尔德(Richard Fuld)以脾气暴躁和管理风格令人生畏而闻名。已故媒体大亨罗伯特•马克斯韦尔(Robert Maxwell)的愤怒则是史诗级别的。

然而，在成功的老板当中，受到普遍称赞的是那些有着从不发脾气名声的高管。不过也有例外。

例如，有报道称，惠普(Hewlett-Packard)的梅格•惠特曼(Meg Whitman)和联想(Lenovo)的柳传志脾气暴躁。但人们普遍认为，在工作场所发火肯定对企业有害，经理人只应该培养“积极的”情绪。

显然，在工作中享有不受恐吓的权利非常重要。富尔德、古德温或马克斯韦尔或多或少的欺凌行为是不可接受的。当愤怒演变成攻击行为的时候，公司将不得不为此展开调查并解决问题，如果你算上这些的话，在工作中肆意展示敌意的代价也很大。

但尽管如此，我仍担心，对工作场所情绪的“消毒”有些过头了：消除办公室的愤怒既不现实，也有可能适得其反。

一群学者和我一样感到不安。他们上周在美国管理学会(Academy of Management)的年度会议上举办了一场名为“捍卫愤怒”的研讨会。在研讨会上，教授们对职场负面情绪带来的后果感到焦虑。但利物浦大学管理学院(University of Liverpool Management School)的德克•林德鲍姆(Dirk Lindebaum)告诉我，更有效的做法是聚焦于这些情绪是否有用，而不是为特殊情绪（比如说高兴或愤怒）贴上积极或负面的标签。林德鲍姆是此次研讨会的联席主席。

林德鲍姆还与他人合作编辑了《人类关系》(Human Relations)杂志的特刊，包括一项显示逾三分之二的负面情感事件实际上带来积极结果的调查研究。另一项研究表明，身体健康但压抑悲伤、敌意和难过情绪的员工，在工作中的表现不如那些允许“坏”情绪流露的员工。同事们有时会对解决方案一笑而过，不会进行那种可能突显重大问题的不愉快争吵。为避免这种情况，汽车制造商本田(Honda)甚至在所谓的畅所欲言式会议上将争吵制度化——在这些会议上，工人们通常会持续数周地讨论流程改进问题。

林德鲍姆过去曾采访过建筑行业的项目经理，后者用发火来帮助赶进度和解决困难。即便在通常氛围融洽的英国《金融时报》，编辑也知道，偶尔在最后一刻对拖沓的记者大发雷霆可以创造奇迹。

允许员工公正而合理地发泄怒火也会推动至关重要的内部质疑。我还想知道鲍勃•戴蒙德(Bob Diamond)的“不要混蛋准则”(no-jerk rule)是否让巴克莱的问题积重难返。这位前任首席执行官不允许发生与企业文化相冲突的行为。但如果一些“混蛋”对操纵利率的企业文化发火，结果对巴克莱可能会更好一些——正如往来邮件显示的那样，操纵利率包括员工合谋进行的一些相当“积极”且彬彬有礼的交流。

然而，由于潜在的副作用，我不愿建议经理们在日常工作中发火。我真正对同事发火的场合不多，有一次我发了火，结果那天的大部分时间都用来平复自己的心态了。与所有管理技巧一样，像我这样通常心态平和的人要想收放自如地发火，或者天生暴脾气者将愤怒控制在合理范围内，都需要练习。

苹果公司(Apple)的联合创始人史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)是最出名的喜欢发火的高管。乔布斯情绪容易波动，有时还是一个彻头彻尾的暴君，他绝不是经理人的榜样。但在承认乔布斯的坏脾气弊大于利之后，传记作家沃尔特•艾萨克森(Walter Isaacson)写道，“被乔布斯骂得最厉害的几十位同事表示，他让他们做到了之前从未想过可以做到的事情，这最终结束了他们诸多的抱怨。下次你怒气冲天的时候，问问自己：这种即将爆发的脾气能带来什么，是糟糕的情绪和压力，还是下一代iPhone？