职业经理人周刊
整合 执行 创新   精彩人生从合作开始
金令牌猎头
企业  职位  经理人  专访  点评
年薪(万) 不限 15 25-35 50 100 200 500
时尚
理财
沙龙
 
CMO 商业评论
如何增强对小终端的深度分销力?
大家一直在提扁平化、精细化,但究竟如何做,依然是浮在面上。中国白酒市场,终端林立,尤其小型终端数量众多,分布分散且范围广,使的企业对其进行有效覆盖、控制、管理和服务都存在很多的困难。

如果企业直接建立良好的深度分销队伍,对所有小型终端进行有效覆盖,需要长期大规模地投入资金和人力,成本很高。而大部分企业苦于资源有限,感到鞭长莫及,无法对小型终端进行全面覆盖、有效管理,大部分企业的产品在小型终端的销售都属于自然销售。
如何对小型终端进行有效的覆盖、管理和服务呢?如何使营销网络覆盖到每一家小店呢?如何以较低成本获取在小店的销售优势呢?这是大部分企业头疼的问题?
一、扶持和发展二批,通过二批对小型终端进行深度分销
扶持二批、绑住二批,继而通过二批建立对小型终端的服务平台,来加强对小型零售终端的控制和服务。组建二批联合体来绑住二批,继而控制众多的小型终端的,既控制了市场,又打击了竞争品牌,更能实现销售业绩的增长。
如果没有强有力的服务型二批商的跟进,会造成企业与小型终端之间或者经销商和小型终端之间管理的脱节,而对小型终端管理的松散,容易导致价格混乱、服务不周,会给竟品制造进入市场的机会。
二批与经销商不同,经销商与企业之间一般来说是有合作协议的,双方在某种意义上说是一个利益共同体,而二批往往都是各自为阵的散户,和企业没有长期稳定的关系作为合作的基础。
将这些各自为阵、一盘散沙的二批商纳入企业的销售网络管理范围,使二批商觉得有归属感。一般通过协议的合作、约束、利益共享可以初步形成一个有组织、有计划的销售联盟体,双方在某种意义上说也形成了一个利益共同体。 …… [阅读全文]
 
CMO 焦点企业
丹仪箱包:用“心”做中国人自己的箱包
10月14日,由浙商博物馆、浙江大学、浙江工业大学、浙江工商大学MBA学员一同组建的今日早报“幸福考察团”第7站来到了钱塘江南岸,“楼观沧海日,门对钱江潮”,这块因沥瓜滴蜜而得名的地方,正是我们今天的目的地—萧山区瓜沥镇。在瓜沥镇鼎鼎有名的工业区里,一块印着“丹仪公司”几个大字的门牌尤为显眼,这正是我们要走访的企业—杭州丹仪箱包有限公司(以下简称“丹仪箱包”)。
过去,出趟远门是件稀罕事,如今,旅行和出差已渐渐成为了我们日常生活的家常便饭,随之带动起来的,除了餐饮业、旅游业,当然还不外乎出远门要准备的行李。箱包,就是其中之一。说起箱包,其实大多数人能报出来的品牌并不是很多,丹仪,算得上是老百姓们较为熟知的品牌。
诚心,对待消费者
和杭州市中心的写字楼不同,这里没有整排的办公室,这里也没有衬衫短裙的年轻白领,在这里,我们见到更多的是朴实的车间工人和一位同样朴实的箱包大亨—丹仪箱包董事长沈志军。
到丹仪箱包的时候,沈志军正好在接待别的客人,看得出,他最近的工作确实很忙,连这次的见面也是约了好久才约到的。考察团趁着等他的时间,正好参观了一下这间偌大的会议室,会议室四周摆放着各式箱包,都是这一季的新产品, 这些箱包都非常符合丹仪箱包“时尚、休闲、优雅、经典”的风格。而桌上一座插满世界各国国旗的木座,最是吸引团员们的眼球,这无疑表露出了丹仪箱包想要走向世界的决心。在团员们的初印象里,沈志军一定属于那种大胆创新,敢于实践的大老板。 …… [阅读全文]
 
CMO 职场观察
好的管理者不是选出来的
缺少真正顶用的管理者,几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们:他们对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说:“别看工资表上的人挺多,但真正顶用的没几个。”
  员工是冲着企业来的,但是能留下来发展成为好的员工,则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工;相反,不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
  选人为何多失败?
  于是,摆在天下老板面前的共同难题是,怎么寻找顶用的管理者?通常情况下,无非是两个:一是从外部招聘,二是内部培养,然后择优选用。
  可是问题就出在这个“择优选用”上,不论用多少相面先生和多么科学的评估方法,选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示,空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率虽然低一些,但也是足以让老板们心惊胆战的40%。 …… [阅读全文]
云时代,职场人的“充电”新逻辑
    如何在互联网时代,在信息大爆炸的今天,重新解读员工的充电需求?员工的充电选择,还反映出了什么其他内涵?
  恐怕没有谁会比HR更关心这个问题了,毕竟员工作为企业最大的资产,在很大程度上决定着组织的未来。然而,有不少职场人都经历过或正在经历入不敷出的职业枯竭状态,知识储备随时代变革在打折、身心状态处于亚健康等。每个人都无时无刻不在耗费自己的“电量”,一旦不能及时补充,问题就会接踵而来。而HR们却希望员工是“即插即用型”人才,希望今日做的培训,明日就能快速见效。
  不得不承认一个现实,HR部门、组织是功利的,任何一个培训项目、课程都是从组织战略出发,服务于组织需要。而员工对于这类培训,却并不一定买账,他们会毫不客气的告诉你:职场人就是要从自身的需求出发,才能迸发真正的能量,才能“满血复活”。 …… [阅读全文]
 
CMO 焦点人物
看陈年的最后赌注:拼爆品行不行
在厦门跟安踏董事长丁志忠聊天,在安踏总部很高大上的餐厅,我问他两个问题:第一个是安踏为何能超越李宁?丁志忠说,最大的变化是心态,过去是甲方心态,现在是乙方心态,对渠道、用户强调服务。第二个问题是:如何看待凡客陈年的转型。丁志忠说去年请陈年吃饭,也是在同一个餐厅,最大的感觉是,陈年并不太懂鞋。陈年这1年讲得最多的就是产品。从过去最高估值40亿美元,到今天的重新转型。从过去最高峰12000员工,到现在300员工,陈年在做最后一搏。陈年这最后一搏,就是全面借鉴和学习小米的爆品策略,最近不少人爆料小米的黄牛话题,先不说数据真假,一个重要的问题是你的产品够不够强,够不够爆。对陈年最后赌注的三个疑问:1、高性价比的爆品策略效果不错,但是还有什么强区隔的武器? 陈年现在的聚焦点,基本上是一件衬衫、一双帆布鞋、一条牛仔裤。陈年说,凡客80支免烫衬衫最近保持每日1万件的销量,有可能达到300到500万件,最大尖叫点就是高性价比。但是,小米爆品策略的关键,不只是高性价比,还有发烧友文化形成的品牌逼格,这也是个重要的区隔点,凡客的高性价比之外,还有什么? 2、衬衫是不是一个大的风口?衬衫、帆布鞋曾经是风口型产品,但什么才是下一个风口呢? 3、陈年如何给凡客过去不好的体验还账? 过去凡客很多产品让很多用户、粉丝太伤心了,如何弥补这个伤痕,其实另外一个方法就是重新做一个品牌,估计投资人不干。重启凡客的话,需要持续的尖叫级产品。凡客这种爆品策略我挺看好,这也是新的打法,也是传统服装业不擅长的打法。
凡客曾是微创新的一个案例,我的印象中,陈年是一个对用户体验很敏锐—甚至很敏感的人,这种敏锐是做利基市场的关键,这种敏锐使陈年把握了互联网+服装的第一个大风口,这种敏感也使陈年在战略上不断摇摆。我很期待陈年的下一个逆袭。
CMO 猎头职位
联系我们 | 金令牌猎头 | 法律声明 | 猎头服务 | 职业经理人俱乐部 | 设为主页 | 收藏本站
职业经理人周刊  Copyright® 版权所有   微信:AirPnP   TEL:010-85885475
京ICP备05025905号   京公网安备110105009133号