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IT通信 行业动态
拼车,互联网用车的下一个红人?
移动互联网的介入,给传统的打车、租车行业赋予了新的生命—滴滴打车、快的打车、易到用车、AA租车等等这些互联网用车软件,已经包围了在快节奏城市里上班的年轻人,势不可挡地改变着人们的出行方式。
  同样受惠于移动和社交技术的拼车软件,会不会成为继打车、租车软件之后的互联网用车领域的下一个红人?
  互联网用车第三个“赛道”
  互联网用车在国内突然火起来,多多少少要归功于“滴滴”、“快的”的打车补贴大战。对于整个移动互联网市场来说,这场烧钱大战,换来了普通市民对互联网用车的认知,也换来了创业者们对互联网用车不同赛道的关注。
  去年底到今年初,曾经创办“车品汇”的李华兵关停了公司原有的汽车用品及配件的电商业务,开始涉足拼车市场,在短短半年时间里,李华兵二次创业的“哈哈拼车”项目获得了两轮融资。
  用哈哈拼车创始人、CEO李华兵的话来说,他从汽车的后服务市场,调头转做互联网用车软件,在很大程度上是受到了滴滴和快的这两家公司的刺激。李华兵认为,无论是滴滴打车、快的打车,还是易到用车、易代驾,这些用互联网改变人们出行方式的产品,关注的都是人们的生活方式以及出行过程中人与人的关系,未来会有巨大的想象空间。
  “打车、租车、代驾,这些领域已经火热了,拼车也许是我们的机会。”李华兵说。
  今年4月,曾经参与创办美团网、后来曾担任蚂蚁短租CEO的翟光龙也进入了拼车市场,创办了专注于“上下班搭顺风车”的移动互联网应用—天天用车。 …… [阅读全文]
 
IT通信 行业精英
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华为轮值CEO郭平:如何“孕育”创新环境
网易科技讯 10月10日消息,华为轮值CEO郭平今日在《经济学人》创新峰会上表示,没有合适的管理机制,创新不可持续。
郭平将创新产品比喻成汗血宝马,认为汗血宝马退化、消亡的原因是没有建立完整的谱系管理制度;郭平称,对于创新、尤其是颠覆式创新而言,国家需要创造环境,企业要创造的是机制。
以下是郭平发言全文:
在中国古代的文化传统里,汗血宝马代表着勇气和力量,蕴含着人们的理想和幻想。两千多年前,西汉皇帝就特意铸造了金马,遣派使者千里出使去引进汗血宝马,最终,不得已通过战争手段夺来的1000多匹宝马在中原却以灭绝收场。没有建立完整的谱系管理制度,是汗血宝马退化、消亡的原因。
如果把创新产品比作汗血宝马,没有合适的管理机制,创新是不可持续的。今天我想以华为自身为例,就从机制和理念两方面来谈一谈创新,即如何创造“孕育汗血宝马”的环境。
一、首先我想谈谈创新的机制。
今天,美国,特别是硅谷,仍然是全球范围内创新的领袖。随机应变、崇尚开放和敢于冒险的文化,具有甄选优秀创意并付诸实践的优势,并吸引全球英才来实现梦想的机制一直是华为刻意学习和建立机制的榜样。
1、建立利益分享机制,让创新团队分享成功的果实,使企业充满活力。
华为从一个1987年底两万一千人民币注册的公司,能够发展到今天,全世界三分之一的人口使用华为的产品和服务进行联接,今年上半年的收入有219亿美金,成功的原因之一是早年对手价格过高,使得我们只要小量就可以盈亏平衡,盈利再投入,在通信全球市场大发展的时期有了迅速做大的机会,为全世界电信网络的普及使用做出卓越贡献。因此华为“不贪婪”,对外追求合理的利益,将自己的创新成果与客户、供应商分享,做大做实产业的基础;对内通过员工持股计划与职员分享公司成长的红利,充分激发企业的活力。所以,华为成就的不是一个“首富”,而是造就了一大批有追求、有尊严的公司合伙人。分享,是持续创新的制度基础。 …… [阅读全文]
 
IT通信行业 职场观察
让中层管理人员成为变革的推动者
中层管理人员万岁。这一从事幕后工作的独特群体经常被高层领导所忽视,他们的人数占美国劳动力的7.6%——约1080万。中层管理人员是决定一家公司精气神必不可少的中坚力量,他们在任何新产品、服务或业务平台成功推出的过程中都起着重要的作用。他们在日常运营中的作用如此关键,以致麻省理工学院数字商务中心的首席研究员安德鲁•麦卡菲将他们称为“对经得起技术考验的人群”。换言之,他们绝不可能被机器人所取代。
如今,随着企业纷纷摈弃象征工业时代传统的“金字塔”式管理架构,中层管理人员的定义以及其职责都正在发生转变。技术正在让长期以来的层级结构变得扁平化,这种结构便于识别属于各功能区的客户以及正在企业内推行新方案的群体。如今,除了连接人员和信息所需的精湛技术之外,解决问题和执行能力依然是中层管理人员必须掌握的“重要人力技能”。 …… [阅读全文]
理智对待抵触心理,做一个成熟的职场人
作为一个职场人觉得工作时间长了总会有厌烦的情绪,我不知道那些工作狂或热爱工作的人有没有?反正我是有的,这好比就像吃蜂蜜一样,吃多了也会有腻的时候。人一有了情绪就容易产生一些异常,比如产生抵触心理。
职场上,人们把抵触心理当做一剂毒药,因为你一旦有了对上司或同事有了抵触心理,你将会通过你的言行表现出来,而这种情感的外露会让别人感受到的。一旦被人感受了,大家都会远离你,让你陷入一种孤立无援的状态。
这种激烈的心理,很容易在职场新人中表现出来,大多数时候因为一个社会环境问题的原因,老员工很可能会“欺负”新来的,而上司也会通过指派“活”的方式来考验你。这个时候如果你不够成熟,沉不住气,与他们对着干,吃亏往往都是你自己。 …… [阅读全文]
 
IT通信 焦点企业
阿里的国际化之路:用天猫模式做淘宝?
最近有消息称,阿里巴巴的跨境电商平台全球速卖通将上线新的卖家服务等级制度,并将根据新的等级判定给予卖家不同的平台资源。其制定的规则与淘宝的玩法可谓如出一辙:判定卖家是否“优秀、良好、及格和不及格”的最核心标准就是“买家不良体验订单率”,说白了就是让卖家不要有中差评,尽量不与买家发生纠纷。
  接下来就是“胡萝卜加大棒”的扶持政策了:等级最高的“优秀卖家”可以获得最大的平台资源,比如买家可以在搜索商品时快速发现优秀卖家,并选择优秀卖家的商品下单。而指标表现较差的卖家获得较少甚至无法获得平台资源,比如被判定“不及格”的卖家将无法报名平台活动,且搜索排序上会受到不同程度的影响。
  在电商君看来,全球速卖通的这一政策和淘宝一样,中差评将越来越重要,甚至一个差评就会左右卖家的生意好坏。再结合速卖通主打便宜货、高仿货甚至假货的商品销售结构,加上卖家普遍提供免运费的优惠服务,速卖通正在成为面向国际市场的B2C式淘宝。
  说实话,电商君至此才算稍微看懂了阿里巴巴的国际化战略,也理解了马云接受采访时那句“国际化绝不等于在国外有业务”的真正含义。当然,看到全球速卖通越来越像淘宝这一层并不困难,甚至是属于明摆着的事儿,但速卖通走大淘宝模式的背后可谓隐含着阿里巴巴商业逻辑的密码和商业模式架构的本质。
  阿里巴巴的大淘宝模式虽是电商平台,但本质上是线上商业地产模式,本身并不卖货,可提供的服务也有限,其盈利模式只能通过卖家的交易额和广告来实现。具体来说,淘宝是通过广告、关键词等作为主要营收手段,而天猫和全球速卖通则主要通过交易佣金和收取技术服务费来实现营收。因此,掌控流量的控制权和卖家规则的制定权可谓是阿里大淘宝模式得以构建商业模式的关键,至于卖什么和卖给哪些消费者,则其实并不是阿里巴巴的商业逻辑所需着重关心的问题。 …… [阅读全文]
IT通信 猎头职位
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