20世纪70年代，心脏外科手术医生迪洛斯•托比•科斯格罗夫(Delos "Toby" Cosgrove)感到很沮丧。当时，开心手术领域还处于起步阶段，外科医生在进行手术后使用一个刚性的环来帮助恢复心脏瓣膜的形状。不幸的是，由于这种环质地太硬，无法和人体组织同步移动，效果不是很好。尽管专业医学实验室以及奋战在手术室的外科医生都在寻找更好的解决办法，但没有人找到一种可行办法。

过了些年，科斯格罗夫偶然看到了一种19世纪的美国妇女用来在布片上刺绣的弹性圈。这就是他灵光一闪的时候：为什么不将这种缝纫道具运用在人体心脏之上，创造出一种能够和人体组织同步移动的瓣膜呢？

“心脏手术和刺绣通常不会出现在同一个句子里，”现在是总部位于俄亥俄州的克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)掌门人的科斯格罗夫承认。但是这个想法效果极好，迅速成为了心脏病治疗中的主要方法。此后科斯格罗夫又陆续为类似的不寻常的发明申请了30项专利。

那么，是什么启发了这种灵光一闪的时刻？是否任何人——或者任何机构——都能在其它领域复制这样的灵光时刻呢？随着欧洲和美国极力寻找提高生产率的方法，这个问题变得越来越重要。

政治人士和首席执行官们喜欢谈论“创新”的好处，谈论意外的好运在咨询界非常流行——尽管如此，我们还是不清楚到底是什么激发了创新天才的思想火花。获得创新的最佳办法是培训专家？或者公司应该把不同的人放在一起？或者它们根本不应折腾，只能祈求这种意外的好运砸到头上？

人们的观点不一。比如，当科斯格罗夫回顾自己的职业生涯时，他认为自己的好运时刻至少归功于两件事。第一件事很难复制：科斯格罗夫患有严重的诵读困难症，他认为这意味着他一直被迫即兴想出有创意的方法。然而科斯格罗夫的第二条经验更具有普遍意义：专家（比如心脏外科医生）需要不断创造环境，让自己与新创意相碰撞，无论是19世纪的刺绣或是任何其他事物。

例如，科斯格罗夫坚信到不同地方广泛游历大有好处，游历的方式不仅限于网络，也包括通过外出参会、出差或者度假等日常生活中的旅行。“我的许多想法都受比较，受心脏外科手术以外的事物的启发……或者需要其他学科的专业人才的合作，”他说，“创新往往产生于一个学科与另一个学科相互摩擦的边缘。”

不过，与意外事物碰撞并不总是需要出门旅行。比如，位于波士顿的麻省理工学院媒体实验室(MIT Media Lab)就喜欢让不同学科的学者们在一起工作，以期迸发出不同寻常的创意。工业集团巨头3M等公司研发部门的实验室也采用类似的机制。

然而，这样的碰撞也并非一定要在公司之外或者在专门的研究实验室里产生。比如，约翰•西利•布朗(John Seely Brown)曾主管帕洛阿尔托研究中心(Palo Alto Research Center)。在过去几十年里，该中心确实试图通过让不同学科的学者合作来激发创新。

不过，如今布朗是“德勤前沿中心”(Deloitte’s Center for the Edge)项目的联名主席，该项目试图鼓励机构变得更有创意，无论是在机构边缘、不同部门发生相互碰撞的地方或者部门与外界发生碰撞的地方。毕竟，这些地方的界限可能发生大变化。“当我们投入创造活动时，我们把熟悉的东西变得陌生——而当我们以富有想象力的方式行为时，我们是在做相反的事情：把陌生的东西变得熟悉，”他提出。

另一种思路认为，最重要的是营造某种组织杂乱。比如，几年前，剑桥大学贾吉商学院(Cambridge university' s Judge business school)的研究者马克•德•龙德(Mark de Rond)仔细研究了一系列科学突破——比如青霉素、万艾可(Viagra)或者DNA的发现，结论是绝大多数的突破是“有控制的散漫”的结果，或者是在科学家可以自由漫游时发生的意外事件的产物。他提出：“意外的好运……可能受益于某种程度的散漫、低效率、异议、失败和固执。”他指出，亚历山大•弗莱明(Alexander Fleming)之所以偶然发现了青霉素只是因为他的工作台上太乱，导致实验出现了交叉感染。

当然，这样的观点不会受到多数商界和政界领袖的欢迎。如今一些时髦的技术公司，比如谷歌(Google)和Facebook允许它们的员工定期“漫游”。但绝大部分公司并不这样做。毕竟，在一个对效率的狂热追求高于一切的世界，“散漫”往往貌似代价高昂，很难找到正当理由。

不管怎样，下次你听到一位政治人士或者企业首席执行官引用“创新”这个词，不妨想一想科斯格罗夫的刺绣圈。如果你有幸在今夏度假，记住“漫游”不仅仅意味着休息，有时它可能比我们工作时做的任何事情更有成效。

译者/许雯佳