品牌批发导致全行业困境
徐雯:2012年全行业陷入困境,安踏是如何走出来的?
丁世忠:2012年,当整个行业出现困境时,安踏也没能幸免,当时我在内部进行了长时间的自我检讨,认为问题出在两个地方:一,陷入同质化的竞争;二,商业模式没改变。
最早时候,国内体育用品企业的商业模式其实是“品牌批发”,企业塑造品牌后把产品卖给经销商就完事了,也不操心后续运营,这种粗犷经营模式一用就是十几年。
为了解决安踏的这两个问题,我提出,安踏要从“品牌批发”向“品牌零售”战略转型。
徐雯:具体怎么做?
丁世忠:具体转型内容包括组织架构扁平化,掌握零售商的销售表现和店内库存水平;利用ERP系统收集数据,为零售商提供订货指导;零售折扣政策上更强势,加强经销商的竞争力和盈利能力;加强弹性供应链管理,优化补货的弹性和效率,满足产品差异化和当季主推产品的需求等。
比如,过去,安踏的产品研发费用只占销售成本的百分之一点几,但今年上半年达到百分之四点几,近1亿元人民币。今年我们毛利率的上升,很大一部分来自于新产品的贡献。
徐雯:高库存是这轮行业困境中外界诟病的焦点。
丁世忠:转型带来的效益是显而易见的,尽管安踏仍有7.91亿元库存量,但库销比(库存量与销售额的比率,是一个检测库存量是否合理的指标)开始下降。目前安踏的库销比为4:1,处于健康状态。应该说,库存过低也不利于销售,健康的库存水平可以确保销售的需要,同时避免出现大幅打折的状况。 …… [
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随着星巴克在中国的不断扩大,我们在某种程度上正在为将来的发展创造更多的机遇,其实,我们所关注的重点并非是竞争,而是我们的顾客和我们的伙伴。
对话星巴克董事长、总裁兼CEO霍华德·舒尔茨
《财富》(中文版):中国是茶文化的故乡,没有喝咖啡的传统。你怎么看星巴克和咖啡文化在中国的前景?
霍华德·舒尔茨:自1999年进入中国以来,要说我们有成功的秘诀,那么我想是:星巴克能够真实地与顾客建立情感上的连接。5年以前,我们在中国的大多数顾客是由外国人或是旅行者构成的。但如今的情况恰恰相反,每天在我们门店进进出出的,都是中国顾客。
我知道很多年以前,在中国或者其他亚洲国家,人们从来不会在路上边走边吃东西,因为那样做会令他们觉得没有面子。但如今,人们边走在路上,边拿着星巴克咖啡,已经成为了一种标志。我们的挑战在于需要在不断发展壮大的同时,确保能够一如既往地获得顾客对我们的认可与尊重。尽管每周有240万名顾客访问我们在中国的门店,在过去15年我们的品牌一直受到顾客的拥护,但对此我们仍要保持谦逊的态度。
问:作为一家标志性的国际品牌,你们在中国如何应对来自于本土和海外的激烈竞争?
答:首先,我认为中国市场非常大。随着星巴克在中国的不断扩大,我们在某种程度上正在为将来的发展创造更多的机遇。其实,我们所关注的重点并非是竞争,而是我们的顾客和我们的伙伴。我们深信只要能照顾好我们的顾客和伙伴,就能持续获得成功。成功并非取决于我们开了多少家门店,成功在于我们是否能够赢得顾客的心和认可。 …… [
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