作为经销商出身的车企高管，李金勇的职业生涯几乎与斯巴鲁品牌始终相伴。就任斯巴鲁中国副总经理之后，身份的转换之间，李金勇始终不忘为渠道发声。在6月初的重庆论坛上，李金勇更是预测未来5年将是中国汽车经销商关键的年份，重组与整合、提升与分化，都将日渐加剧。

倒退十年，李金勇也不敢想象如今斯巴鲁品牌在中国的成功。

“那时很多人看到六颗星的标志，都不知道这是什么车。”中冀斯巴鲁旗下河北省首家斯巴鲁4S店总经理高长英说起这段历史仍颇多感慨。

那时的高长英同样不敢想象的是，十年后的2013年，时任中冀斯巴鲁总经理的李金勇已经成为斯巴鲁汽车（中国）有限公司副总经理。也因此，他成为中国汽车职业经理人中的一个特例，从斯巴鲁在华最大经销商的负责人，到以经销商身份组建合资公司，庞大汽贸和李金勇都开创了中国汽车业的第一。

作为“60后”的末尾一批人，李金勇1996年从滦县建委离职进入冀东物贸工作，从此走进汽车行业。作为庞庆华的得力干将，历任冀东物贸总公司办公室副主任、人事部主任、业务部主任、总经理办主任、唐山本田公司总经理、唐山丰田公司总经理、冀南大区总经理集团公司总经理助理、庞大汽贸集团副总经理兼中冀斯巴鲁公司总经理等职。

而在中冀斯巴鲁，李金勇走过了整整10年。2004年被任命为中冀斯巴鲁总经理以来，他一直致力于斯巴鲁的销售和推广等工作。从斯巴鲁品牌进入中国初期不足300辆的年销量，到2013年将近6万辆的销量，并成为进口车的重要品牌，李金勇对这个品牌的感情可想而知。

subaru是金牛星座中的一个星团，在西方被称为Pleiades，在中国被称做昴星团。这个星团一般肉眼能看到六颗星星，眼力好的话能看到更多，因此能用来检验视力的好坏或者天气晴朗的情况。从一个不为人知的品牌，到现在妇孺皆知的“六颗星星”，斯巴鲁汽车也检验了李金勇的视力。

2013年1月18日，庞大集团发公告称审议并通过了《关于与日本富士重工业株式会社合资成立公司的议案》，并在当日签署了《斯巴鲁汽车（中国）有限公司合资经营合同》。庞大集团从区域总代理晋升为斯巴鲁中国的股东。作为斯巴鲁中国第一人，李金勇在其中的转身，也体现了双方股东对他能力的肯定。

身份转换与“斯巴鲁模式”

目前斯巴鲁在全球只有三个整车生产厂，其中两个位于日本群马县，一个位于美国印第安纳州Lafayette。群马县紧邻福岛县日本核辐射的核心地带，因地震、海啸和之后的核辐射而受到重大影响；美国工厂还生产丰田凯美瑞。对于斯巴鲁来说，在日本和美国之外再建一个生产基地，是其实现全球销量目标的重要选择。

在斯巴鲁刚刚公布的中期事业规划中，也明确提出美国市场和中国市场的重要性，其中对扩大海外生产的描述，也让人对其在中国的“落地”充满想象。

事实上，国内几大汽车集团都曾传出与斯巴鲁合资的消息，但与奇瑞的合资传闻无疾而终之后，斯巴鲁与庞大集团的“闪电”签约，这似乎有点偶然，但对双方而言却显得水到渠成。

李金勇解释道：“那时我们有长期发展的想法，庞大有符合厂家思维的战略合作思维，斯巴鲁看到了庞大是值得信赖的伙伴，通过十年的磨合，认为通过与庞大集团合资可以让斯巴鲁走得更远，因为庞大最了解中国经销商的状态和中国汽车市场的状态，所以我的身份进行转换，从原来是分销商变成了现在的厂家。”

在双方合资的前几年，庞大集团董事长庞庆华就透露过类似思路。如何与高利润率的进口品牌、豪华品牌捆绑得更紧密，对已经在销量上成为全国第一经销商集团的庞大而言，是一个长期思考的话题。

2011年曾经热闹一时的庞大收购萨博案，就可看做庞庆华“转型”的尝试，对于一直追求与主机厂更平等地位的庞大集团而言，已经运作十年的斯巴鲁品牌显然是更可行的方案。

回忆最初的招商阶段，李金勇稍显无奈：“当时有好几家经销商跟我们签了约，但在需要做投入的时候提出来不做，因为他短期内看不到希望。”十年耕耘，中冀斯巴鲁在华北区消费者层面已经成为斯巴鲁中国机构的代言，某种程度而言，斯巴鲁与庞大的合资并非偶然。

也是在中国汽车市场略显惨淡的2004年，李金勇就提出了“销售未动，售后先行；售后未动，配件先行”的发展口号。他甚至为了向消费者说明关税在进口车价中所占的比例，分析了进口汽车价格构成中车价、关税、运费、商家的合理利润等多个因素，并引导进口车价格“回归”，最终实现了斯巴鲁品牌在中国的立足于发展。

似乎从经销商的角色开始，李金勇就抛开了单纯的经销商思维，才创造了被称为“斯巴鲁模式”的进口车品牌与经销商合资的独特模式。

得渠道者得天下

身份虽然转换了，但经销商出身的李金勇深知渠道的重要性。一直以来，经销商之于主机厂，处于类似“乙方”的弱势地位，而李金勇似乎正在颠覆这一惯例，他的观点——得渠道者得天下，又恰好印证了他的强势转变。

在合资之前，李金勇就曾表示，“汽车销售渠道是汽车品牌健康发展的基石，应该去培育而不是榨取。”合资后，李金勇仍呼吁汽车厂家关注渠道发展，“我们发现中国市场有将近30%的经销商亏损，当然还有持平的，盈利的也达不到50%。这说明渠道出问题了，产能、计划和销量不配比。”

中国汽车市场前几年的火爆，一度让主机厂对于经销商网络的政策制定过于“激进”，但在增速放缓的当下，如何制订合理的适合行业发展的标准最终还会落实到汽车品牌。

李金勇表示，“如果主机厂不关注经销商的盈利能力，持续亏损将导致渠道不能健康发展，品牌不能维持。盈利能力差的经销商会退网，新的经销商不愿意加入，网络越缩越小，消费者的信心也会随之减弱。”

德勤发布的《2013德勤中国汽车经销商风险状况调研报告》称，2013年上半年，中国汽车经销商的净利润率（销售回报率）维持在2%以下，而行业标杆是3%。数据显示，截至2013年末，经销商的开销比例（包括销售，管理和财务费用）超过7%，比2012年末上涨1%。中国汽车经销商盈利性不容乐观，净利水平较低。中国汽车市场由曾经的“厚利时代”转为如今的“微利时代”。

这种背景下，“消费者、经销商、厂家这三方越来越理性，未来汽车市场发展才会越来越好。但是，这个中间只要有一方不理性，就会造成很多问题。”李金勇预测，未来五年经销商的兼并重组会加剧，汽车品牌的两级分化也会加剧，“我的观点是得渠道者得天下，汽车品牌如果不重视渠道，最后一定受害。渠道是经销商的盈利能力，经销商的销售能力、服务能力得到消费者的认可，品牌才会提升。未来我们要重点打造经销商的良性发展、销售服务能力的提升，之后再谈营销。”

在李金勇的规划中，为了支撑2016年斯巴鲁在中国10万辆的销售目标，必须在2015年底建立好符合这一要求的经销商网络，经销商满意度和盈利能力的提升就成为关键，“我们要打造经销商心目中的高价值品牌，不是汽车品牌的价值含量，而是经销商心目中的高价值品牌。”

2专访李金勇：合资是斯巴鲁二次发展的契机

以下是访谈实录：

合资是斯巴鲁二次发展的契机

汽车产经网：您最早在中国推行斯巴鲁，到2013年斯巴鲁与庞大合资，把斯巴鲁在中国的事业提升到新的历史高度，斯巴鲁在中国的十年发生了哪些变化？

李金勇：斯巴鲁汽车2004年进入中国市场，采用了三家分销商来做中国市场的模式，三家企业都有鲜明的特色，庞大是典型的民营企业，成立了中冀斯巴鲁负责华北、东北、西北、西南20个省市；上汽是国营企业，负责华东区；新加坡的外资企业意美中国负责华南两广、湖南和海南。斯巴鲁在2004年到2014年这十年间的快速发展，得益于它组建的这个销售模式。

这十年斯巴鲁的快速发展可以说创造了进口车在中国快速发展的奇迹，从销售数据是零到现在年销量将近6万台。曾经斯巴鲁还达到过进口车销量总数的第三名。

2004年庞大只卖了200多台斯巴鲁汽车，但在这期间就建立了北京五方店，还有沈阳、大连等几个店。在年销量不足300台车就进行这种几亿元的投资，是着眼于未来、着眼于品牌发展的思维。初期有几家经销商已经跟我们签约了，但在需要投入的时候因为短期内看不到希望，提出来不做，庞大只好做直营店。后期随着品牌知名度、品牌力、销量的提升也带动了华东和华南经销商。其实如果没有这些投入，品牌是起不来的。

汽车产经网：您回顾斯巴鲁刚刚建立时它的投入产出比是不成比例的。

李金勇：对，那时我有长期发展的想法，现在已经可以看到成果了。当时庞大不是单纯的经销商思维，是有符合厂家思维的战略合作思维，斯巴鲁看到了庞大是值得信赖的伙伴，通过十年的磨合，认为通过与庞大集团合资可以让斯巴鲁走得更远，因为庞大最了解中国经销商的状态、中国汽车市场的状态，所以我的身份进行转换，从原来是分销商变成了现在的厂家。前十年，三家企业的销售模式是成功的，但是随着销量提升、网络发展，如果三家各自为政的话，对品牌形象的提升是不利的。在这样一个结合点上，我们实现了全国品牌的统一，这是一个二次发展的契机。

随着斯巴鲁中国的成立，品牌形象的统一和提升等一系列工作的开展更加便利了。目前对于市场投入、品牌投入、渠道发展都逐渐的形成了一个新的理念，我们把中国市场列为非常重要的市场。目前斯巴鲁全球市场销量大概是80万台，美国市场占50%左右，40万台，中国市场去年销量5.7万台，今年的目标是7万台，明年8万台，2016年实现10万台。销售目标没觉得很多，是因为产能的限制，原来计划通过国产达到18万辆，现在因为各方面的制约，希望进口车在2016年达到10万辆这样一个目标。

汽车产经网：您作为见证斯巴鲁在中国十年发展的重要人物，能不能透露一下斯巴鲁国产迟迟不能推进是由于政策的原因还是他们有自己的思考？

李金勇：原来是有想法在中国国产，不能推进有各方面的原因。从这个角度来讲，斯巴鲁下一步可能会从强化渠道管理的角度出发，准备在2015年底打造能够支撑年销售10万台的销售网络。未来会重点关注经销商满意度的提升、经销商的盈利能力，我们要打造经销商心目中的高价值品牌。

3专访李金勇：进一步提升斯巴鲁品牌形象

进一步提升斯巴鲁的品牌形象

汽车产经网：斯巴鲁在中国有很多粉丝，但在大家心中，它是一个小众品牌，您将来想把斯巴鲁的品牌力往哪方面打造？

李金勇：我心目中斯巴鲁是有个性的大众品牌。我觉得是随着中国汽车市场的成熟，中国市场进口车的需求在不断增加，比整个中国市场平均增量高，我们主营的SUV车型的需求量也在增长。这说明，第一，消费人群追求高端化；第二，中国消费者的需求向个性化发展，SUV就是一个个性化的产品划分；第三，中国汽车的消费结构发生了变化，运动车型越来越受到喜爱。把这三点梳理一下就会发现，市场基数在不断扩大，所以我认为我们的前景非常好。

今年对于我来讲最核心的是品牌的进一步梳理和搭建，把品牌形象进行提升。我们目前在推行的主题是“远行专家”和“我行我路”，去年开始举办大型公益活动“31座森林星之旅”，关注环保，通过走入大自然来体现远行专家这个概念。

远行专家是能够克服任何条件的路况、性能稳定、车辆安全，这是未来中国消费者所关注的，我们主要的产品是SUV，它的消费人群也更关注这方面。同时我们也通过“31座森林星之旅”的公益活动来引导和带领客户创造一个全新的生活方式，体现自我价值。

汽车产经网：您怎么考虑环保事业和品牌之间的关系？

李金勇：我觉得未来要靠企业的责任感、品牌的责任感以及消费人群对于品牌的认同、对品牌文化的认同来征服消费者。关注环保事业，一方面是体现企业和品牌的责任感，搭建品牌文化和企业文化，另外一方面是引导消费者融入大自然，在融入的过程中需要车辆的衔接，从而让客户体验斯巴鲁汽车的安全性、驾驶愉悦性等等。我们今后还会从这方面做出努力，希望未来品牌形象将更清晰。以后提起斯巴鲁，不是一个大众品牌或者小众品牌，它是“远行专家”，或者是其他定位，我们期待以与众不同的产品为消费者打造一个与众不同的生活。

4专访李金勇：关注经销商盈利能力

关注经销商盈利能力

汽车产经网：您是汽车销售方面的专家，近些年汽车销售和十年前相比发生了哪些变化？

李金勇：从市场上来说，最大的区别是由供不应求变成了供大于求，虽然汽车销量每年都在高速增长，刚性需求很大，但是十年前任何车辆都可以卖出去，现在变成了用户可以自主选择。近期通过对经销商盈利能力的调查，我们发现中国市场有将近30%的经销商亏损，盈利的经销商达不到50%，这说明渠道出问题了，产能、计划和销量不配比。所以我们要关注经销商满意度，包括渠道管理、价格管控、区域管理、经销商满意度等等。

有些企业给经销商补贴，经销商未必健康发展，2013年这种情况逐渐增多，我想如果没有一个特殊的事件，2015年还会继续恶化。这种恶化有几方面的原因，第一是厂家的任务目标的不理智；第二的原因是厂家高层管理人员频繁更换，有些人为了完成目标做出不理智的决策；第三，经销商投资不理智，包括厂家对于4S店的标准的设定的不理智。

汽车产经网：现在有好转，我们采访的一些老总他们表示不一定要做那么大的网络了。

李金勇：非常欣喜看到这些变化，但是这种惯性还有，比如经销商申请一个品牌，大量投入建店。我总结汽车市场“整体行业很阳光，个别品牌会无奈”。我认为整体行业10%左右的增长会持续一段时间，因为中国有刚性需求，不管怎样增长，说明这个行业是好的，但是不适合中国市场、决策失误的就一定出现问题，今后几年会陆续有品牌退出中国市场。

消费者、经销商、厂家这三方越来越理性，未来汽车市场发展才会越来越好。但是，这个中间只要有一方不理性，就会造成很多问题。渠道管理不好、品牌力管理不好、经销商盈利能力差的就会退网，新的经销商不愿意加入，网络越来越缩小，消费者的信心也会减弱。品牌退市之后，零配件、保修现在还悬而未决的问题。

汽车产经网：您既是经销商又是企业，看待问题的角度比较特别。

李金勇：抛开我们有直营店的因素，未来在中国的市场上，如果不关注经销商的盈利能力，经销商持续亏损，渠道如何维持？如果渠道不能健康发展，品牌如何维持？

我的观点是得渠道者得天下，汽车品牌如果不重视渠道，最后一定受害。渠道是经销商的盈利能力，经销商的销售能力、服务能力得到消费者的认可，品牌才会提升。未来我们要重点打造经销商的良性发展、销售服务能力的提升，之后再谈营销。

5专访李金勇：电商不会取代传统渠道

电商不会取代传统渠道

汽车产经网：从经销商的角度来看，电商是否会取代传统渠道？

李金勇：我觉得汽车销售的电商是传统模式的补充，取代不了传统渠道，电商冲击传统渠道还有很多瓶颈。首先，品牌管理办法规定要求品牌销售，电商和品牌销售有冲突；其次，目前在电商发展的初期必须依赖传统渠道，一旦经销商能感到受电商冲击，就会不配合；最后，其他产品的电商渠道会节约很多成本，而汽车的电商并没有节约成本。很多人认为通过汽车电商渠道价格会降低，其实是一个误区，比如店里谈好价格，网上下单可以节省2000元，这个做不到，因为这2000元谁承担？其他产品通过第三方支付要收取1%到2%手续费，但是经销商的净利润都没有这么多，所以网上支付功能也实现不了。

这些瓶颈如果没有措施解决，电销平台可能就一直迈在门槛上，进不去。电商在理论上是很好的，但是它的低成本体现在哪？还是要依靠传统渠道，现有的渠道都是高成本。

汽车产经网：如果能够通过中间费用的节省，没有影响经销商的利益就没有问题。

李金勇：瓶颈不是永远改变不了，老渠道要维护，它是发展的基础。理想状态下，一个没有进入中国市场的新品牌，进入市场初期就做电商，没有任何瓶颈。

我支持电商，但是电商的这些瓶颈不能解决的话，我觉得只能迈出这一步，他在门槛上进不去。销售线索严格意义上不是电商，还是媒介。

汽车产经网：现在很多企业成立数字营销部，也提出互联网思维这些概念，您现在成立数字营销部了吗，是收集销售线索为主还是传播为主？

李金勇：我们市场部成立了一个科专门负责数字营销，从去年开始收集销售线索工作做得很多，通过这些销售线索，我们进一步跟踪活动和销售。未来企业如果不重视数字营销，肯定是落后的。

我觉得互联网思维是一种如何和消费者搭建一个互动的思维，让消费者更便捷。互联网思维不是特定的某一个概念，因为互联网在变化，营销模式也在变化。互联网的本质是不断变化，不同的市场，消费者的心理、消费理念也在变化，如果静止地去看待这件事情，肯定是不行的。