在昔日的中国，要入朝当一名有前途的顾问，自宫是一条颇为流行的路子。明朝灭亡正是因为任用了太多宦官，使得朝廷不堪重负。

无数的副手、助理、臂膀和心腹不得不忍受指摘，他们常被说成没有勇气角逐最高职位。理查德•希特纳(Richard Hytner)的著作《顾问》(Consiglieri)里讲述了这则惊人的历史轶事，他希望为那些在幕后和权力走廊中施加影响的人正名。

希特纳访问了许多担任二把手、在团队中提供指导意见和从事助理工作的人。令人奇怪的是，虽然被爱出风头的首席执行官和团队领袖笼罩在阴影之下，他们却似乎自得其乐。作者告诉我，人们怀疑这些人选择成为顾问的动机，这很正常。当他辞去盛世长城(Saatchi & Saatchi)一个重要执行领导职位，转而担任一个没有直接下属的副主席职位时，一半同事怀疑他是在等待一个出任首席执行官的机会，另一半同事则以为他不能胜任原职位。

但是一直不起眼的顾问们或许很快就会得到应有的重视了。比起地位层级分明的传统团队，由多人共同参与领导的团队会更有创造力，效率更高。

是时间做出改变了。我对“阿尔法高管”观察得越多，就越觉得他们谋取一些有名无实的头衔的行为看上去是多么可悲，而这样的行为又会造成怎样的危害。5月初，宏盟集团(Omnicom)和阳狮集团(Publicis)的合并交易取消了，有关两家公司老板可以共同担任首席执行官这种有悖常理的想法也是交易失败的部分原因。5月份还有一起对等合并，发生在两家英国零售商Carphone Warehouse和Dixons之间，合并后管理层人员过多，以一种头重脚轻的状态摇摇晃晃地进入世人眼中。看不到有人自愿降低地位。

有别的办法吗？根据最近一期《管理学会期刊》(The Academy of Management Journal)上发表的一篇新论文，经理们与其为了自己在领导层级中所处的位置而烦恼，不如尝试建立一种“异构型结构”（heterarchy",原本是描述脑部组织构造的神经生物学词汇）。在这种组织结构中，相关的权力会根据环境所需，转移到拥有最匹配的经验、知识和资源的人员手中。

该研究中提到了一家跨国公司，原本低调的首席财务官（传统意义上的顾问）在经济衰退时“突然变得极其强势”（按照其同事的说法），让所有人都非常震惊。如果公司现金枯竭，首席财务官的工作就不保了，所以他这种变化并不令人惊讶。但是在研究者的实验中，一些团队发生了上文所说的权力转移，团队中的其他成员也觉得这样的改变合理，这样的团队创造力更强。

其他关于权力的研究表明，一些人天生地追求地位，而另一些人则追求拥有影响力。在这两种角色间进行转换并不总是很容易。看看查克•普林斯(Chuck Prince)的例子吧，他长期在花旗集团(Citigroup)担任桑迪•威尔(Sandy Weill)的法律顾问，然而在他接手CEO的工作时却失败了。不过，希特纳从访谈中感觉到：领导者花一些时间去做顾问和助理的工作是有益的，反之亦然。上文的研究也支持希特纳的直觉。

不过，企业不一定非在领导者和副手之间做出非此即彼的选择。盛世长城有时会采用一种著名的项目管理架构，根据各成员角色的首字母缩写为“Rasci”。其中一个项目成员负责任务的实施("Responsible")，一个项目成员承担责任(Accountable)并对其他成员进行问责。一组人提供支持(Support)，还有一组人提供咨询(Consulted)，最后一个小组不参与实际运作，但会得到项目的信息(Informed)。《管理学会期刊》上的研究指出，在这样的团队中，被指定的领导者在制定目标和策略方面通常所发挥的作用，没有整个团队适应形势变化的能力重要。重点不再放在组织层级上，领导团队工作的不止一个人，因此这个团队能够具备多样的风格和知识——从顾问所发挥的微妙影响，到阿尔法型管理者的专制。

不管理想的管理结构是异构型模式、Holacracy模式（一种经理层人员更少的体系，目前鞋类零售商Zappos正在试验这种管理模式），甚至是较为松散的等级制，当“宦官”和“皇帝”能够易位而处时，团队就能取得成功。阳狮集团与宏盟集团合并消息公布时，前者首席执行官莫里斯•雷维(Maurice Lévy)曾说“谁为首，我们不再在乎”，最终这起合并却流产了。也许有一天，这种过于乐观的说法能够变成现实。