不久之前，我旁听了一个会议，与会者都是某大型知名企业的高层人士。当时会议桌旁坐了12个人：其中有英国人两名，美国人一名，南非人一名，德国人两名，法国人一名，意大利人一名，阿根廷人一名，此外还有三个人我无法从口音辨认出他们的国籍。所有这些人都非常成功，而且想必都非常聪明，不然他们无法在一个不聘用笨蛋的公司中生存下来。所有人的英语水平都还不错，正在围绕一个对于公司业务至关重要的问题展开讨论。但我认为，这或许算得上是我所见过的最沉闷、最乏味、最术语连篇的商务讨论了。

我能想出好多原因来解释此次讨论为何如此糟糕。首先，与会者们讨论的是“人才”，这是一个很容易就让人废话连篇的主题。而一位膝盖上放着笔记本电脑的记者的出现，更无助于他们放松。

但我怀疑，最主要的原因是一个更加引人担忧的问题——参会人员过于多元化了。

多元化本应是一件大好事。这家公司的业务运营遍及世界各地，因此这一点反映在高层团队当中非常理所应当。参会人员中有三分之一都是女性，这比低得可怜的通常比率要高出很多，令人欣喜，即便是参会者的年龄范围也比一般情况更大——最年轻的一个人看起来才30岁，而最年长者至少已有60岁。仅从表面上看，这似乎是一个现代化、全球化的完美管理团队。

但此次会议揭示出了其他一些东西。差异性可能拖累办事效率。它能让所有事情都变得枯燥乏味。多元化可能不是引导我们做出更加明智的决定，而是导致我们完全无法做出任何决策。

参会的12个人只有一个共同点：他们都为同一家公司工作，并因此像帽贝一样紧紧抱着他们公司内部单调的说话方式不放。他们之间的差异不但没有让讨论变得更有趣，反而使其沦为沉闷乏味的公司世界语中的最小公分母。

几年前，某心理学期刊发表了一份研究报告，报告得出的结论是，多元化团队在本质上没有任何优势。如果你想做一些有创造性或者创新的事，这种团队确实不错。但如果你想遵循惯例推动业务运转，同质化团队的表现会更好。

我怀疑上述论断是否正确。我的经验告诉我，实际情况可能恰恰相反。如果你希望你的团队完成某项常规任务，那么你可以在团队中安排很多差异很大的成员，因为他们所需完成的任务已被明确界定。但如果你希望团队去做一项创造性工作，选择彼此之间能够很好沟通的团队成员无疑要好得多，这样就不必浪费精力试图探究当一个英国人说“这还蛮有意思”的时候，他的真实意思其实是不是“这很无聊”。

二十世纪八十年代中期当我加入英国《金融时报》的时候，这里堪称你所能够想象的最不多元化的组织之一。几乎每一位高层都是白人男性，他们不仅都来自牛津剑桥，而且都来自牛津大学(Oxford)的同一个学院——贝利奥尔学院(Balliol College)。基于这种高度的单一性，集体思维必将随之产生。

但实际情况并非如此。他们在当今的重大议题上存在激烈的意见分歧。我的同事们或许拥有同样的教育背景，但他们同样是充满独创性的个体，致力于用自己的方式分析问题。因为他们拥有的共同经历，就没有必要浪费时间来解释基础的东西：他们的争论你来我往，刺激而富有激情。

自我加入英国《金融时报》以后，世界已经发生了变化，这份报纸也随之做出了改变——但只是在一定程度上。英国《金融时报》现在聘用了更多的非英籍人士和更多女性，而我们的一些最优秀的记者甚至从未听说过贝利奥尔学院。这是一件好事：更加公平，对于社会也更加友好。但我怀疑，相对于我们的读者而言，我们仍然不够多元化，而这在我看来远远说不上是一个问题，反而堪称一种优势。同事之间的争论仍然非常激烈，因为有足够的共同基础来让他们这么做。

我并不是说，多元化不重要。我曾在一家公司的董事会里待了七年，深知出于多种多样的其他原因，多元化至关重要。但如果你真正希望的是提高决策质量以及避免集体思维，那么实现这一点的最好方式绝不是走出去招纳不同国籍不同性别的人。过度的多元化意味着随声附和要比提出异议容易得多。

正相反，为了提高决策质量，你所需要的是另一种形式的多元化。任何一个创意团队或者公司董事会在组建时都应该将乐观主义者和悲观主义者混杂在一起——一些人能看到每一项新计划中的优点，其他人则能看出不足之处。但这两类人应当拥有恰好足够的共同点，使他们能够透彻讨论他们之间的不同意见。