被老板批评真的就是如此倒霉吗?换个角度，事情完全不是这样。一个明智的下属，会如何对待老板的批评呢?
英国学者利斯特曾说过：“我能想象到的人的最高尚行为，除了传播真理外，就是公开放弃错误。”是的，错误并不可怕，批评也不可伯，关键在于你怎样去认识它们、对待它们。从错误中吸取教训，从批评中汲取营养，这样，你就会逐步走向成熟，走向成功。
站在公司的角度看待批评
在组织系统中，领导对下属有着法定的监督、控制、指导等权力。当下属出现与组织的统一运作相背离，或不协调、有误差的行为时，领导有责任对其进行批评指正，这是勿庸置疑的。如果任其而为，那就是领导的失职。他就会因此而受到更上一级领导的批评、惩处。所以说，领导是在履行职责，对事不对人。作为下属应当具有这种起码的组织观念，被批评时不应有领导故意找自己的碴，跟自己过不去的想法。这种想法不但于改正错误无益，还会形成抵触情绪，影响与上级的正常工作关系和同志感情。
站在老板的角度转换批评
当上级批评自己时，如果感到难以接受，这时换个位置，设身处地地从领导的角度考虑一下：如果我是领导，会怎样对待犯了这种错误的下属?能够丧失原则、放任自流、姑息迁就吗?这样一来，往往就会心平气和了，就会正视自己的缺点错误了。只是局限于自我的角度考虑问题，常常会感情用事，陷入狭隘、偏执、片面的泥潭难以自拔。实际上，对于许多问题的思考，适时转换思维角度，会进入别有洞天、豁然开朗的境界。 …… [
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本周一，在纽约大学新闻学院的一次晚宴上，《纽约时报》的执行主编迪恩·巴奎特和该报发行人兼《纽约时报》公司董事长小阿瑟·苏兹伯格相邻而坐。那时，总编辑吉尔·艾布拉姆森的缺席并没有引发太多疑问。
时隔一天，苏兹伯格宣布，艾布拉姆森被免职，巴奎特接任。消息震动了《纽约时报》的新闻编辑部。
苏兹伯格在宣布这则人事任免的声明中明确表示，撤换艾布拉姆森的决定出自他本人，而不是对方自愿离职。他说，解职的原因“大家心里有数”。当时，艾布拉姆森不在现场，去向不明。
据《纽约客》网站报道称，艾布拉姆森被解职的原因复杂，主要可以概括为三点：作风强势伤人、要求同工同酬惹恼高层以及自作主张招聘外部人士。
和上下都不睦
有内部知情人士透露，这实际上是艾布拉姆森与苏兹伯格之间矛盾不断激化的结果，苏兹伯格“极度不满”艾布拉姆森的行事风格。
该内部人士称，苏兹伯格在2011年选择艾布拉姆森而非巴奎特担任执行总编，看重的是她在削减报社开支上的突出能力。但从那时起，二人之间便渐趋不合，直到2012年因为马克·汤普森（Mark Thompson）的任命问题而降至冰点。
2012年秋，苏兹伯格宣布任命前BBC总编汤普森担任《纽约时报》集团首席执行官。在此之前，这一职位曾由珍妮特·鲁宾逊担任，鲁宾逊由于在报纸数字化策略上的失误，于2011年10月被免职。而就在汤普森即将入职《纽约时报》时，一位BBC名人的性虐丑闻被曝光，这引发了人们对汤普森决策力的质疑。在艾布拉姆森领导下，《纽约时报》紧咬住该事件不放，甚至对汤普森本人的日常行为进行深挖。直到苏兹伯格公开表达了其力挺汤普森的态度之后，汤普森才顺利度过该公关危机，成功入职《纽约时报》。 …… [
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商报讯 （记者 蒋倩倩） 随着职场上竞争压力的日益增大，职场人不得不每天都面临着紧张的生活和工作，不少人觉得“压力山大”。
智联招聘近日发布了《2013年中国职场心理健康调研报告》。报告显示，从2011年到2013年的三年间，职场人的心理健康经过2012年的低谷后，在2013年重新恢复过来，但工作压力感受并没有减少。同时，在工作中体验到的幸福感和个人生活幸福感在逐年下降，这可能直接导致了2013年的离职意向明显升高。对于新入职的员工，其工作稳定性远不如其他员工。
越高层 心理越健康
本次调研采用网络定量问卷的方式开展，共收集有效样本量11032人。
报告显示，2011年到2013年，职场人主要表现出视疲劳、容易感到疲倦和记忆力下降等身体不适症状。总体来看，2013年人们在各方面的身体不适症状都低于2011年和2012年，是3年来最为舒适的一年。
在心理感受方面，层级越高，心理越健康、抑郁倾向越低、工作耗竭越低。高层管理人员的心理最为健康。
国企和事业单位员工在工作耗竭和抑郁倾向上，高于其他类型企业，值得引起关注。
从心理健康、工作耗竭和抑郁倾向三个方面综合来看，IT互联网/通信/电子行业的员工和房产/建筑建设/物业员工的状态最好。
相比于北上广深这样的大城市，地市级城市职场人的心理健康状况更好，工作耗竭感更低，抑郁倾向更低。
工作热情逐年下降
对于工作状态的调查显示，职场人工作投入逐年下降，离职意向逐年升高，特别是在2013年，职场人工作热情下降，跳槽意向增多。其中，入职1年以内和工作2-5年的员工离职意向较高，而他们的工作投入和工作绩效却相对略低。工作10年及以上的员工离职意向最低，且工作投入和工作绩效最高。 …… [
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职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，是人力资源开发与管理的深化与发展，其核心是最大限度地发展本公司的人才。成功建立公司的职业生涯发展系统，前提是公司树立职业生涯开发与管理的理念。
在此基础上，需要做到三点：
1、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；
2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。
一、明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向与重点保持一致。
二、明确员工职业生涯规划
员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要公司提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。 …… [
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