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CTO 商业评论
ERP实施应用的核心问题是获取价值
1 引言
如何获取ERP的企业价值是ERP实施应用的核心问题,传统的实践和研究活动主要关注ERP的实施过程,然而持续改进确是获取企业价值的ERP生命周期的“长尾”.克里斯安德森在其《长尾理论》一书中揭示了传统需求曲线中过去常常被忽视的那条无穷长的尾巴所带来的巨大财富,而这一理论也同样适用于ERP领域。所有ERP实施方法论的最后一个阶段都是一个长长的尾巴,称为“持续改进”,并且被认为是企业获取价值的根本保障。
然而,由于ERP项目的阶段性特征,ERP实施顾问通常在系统上线之后就结束实施项目,将“持续改进”留给企业客户,而企业用户在该领域知识匮乏,因此往往使持续改进这个“长尾”被人所忽视。当人们质疑ERP企业价值的时候,“没有进行持续改进”常常成为一个不需要负责任的借口。ERP持续改进是一个伴随ERP应用的长期过程,因此本文认为ERP持续改进需要与ERP实施有一个明显的阶段划分,对于多数企业来讲,实施项目的结束,仅仅完成了企业管理重塑的80%,这80%更多的是ERP系统的共性特征,而真正体现和强化企业竞争优势的部分是在共性特征上的个性特征的塑造,虽然只有20%,但确实企业价值创造的“长尾”.
由于ERP持续改进的长期性和个性化特征,这就使得这一过程更难于管理和操作,方法之一就是设定阶段性的效益目标和持续改进的关键活动。很多学者就ERP冲效益问题进行了研究,从管理和经济角度,提出了许多定性、定量的评估方法,多数ERP效益评估重点关注ERP的投资回报,更关注外在的结果;王惠芬提出ERP实施应用过程中的企业管理模式趋同理论,使得ERP效益评估进一步关注企业内部,其着作中提出的“成熟度模型”强化了过程思想。然而,该理论中仍将研究重点放在实施过程,并且企业管理模式的辨识的可操作性不强。 …… [阅读全文]
 
CTO 焦点企业
IPO难掩春秋航空尴尬 京沪航线两年亏损近2000万
尽管给自己定位为为大众服务,让更多人坐得起飞机,但已经成立9年的春秋航空有限公司(下称“春秋航空”)在中国民航业仍然是处于“小众”的地位。
如今这种状况有望发生变化,一方面,在过去几年间数次上市尝试未果之后,IPO真的近在眼前了;另一方面,得益于中国经济环境的改变,消费能力提升,航空已经由高端消费迅速转化为大众化出行方式。而政府对低成本出行的鼓励,使得行业主管当局开始将发展低成本航空列为下一个阶段工作的重点之一。
积极讯号的背后,春秋航空仍需要面对政策落地前的等待期以及更加激烈的市场竞争所带来的冲击。
IPO受青睐
“我们目前暂时不会做出任何评论。”春秋航空一位管理人员5月4日在回应本报记者关于李嘉诚旗下长江实业及和记黄埔否认接触和洽购春秋航空一事时表示,“春秋航空的业绩有目共睹,也吸引到很多有实力的机构或者公司前来寻求资本层面的合作,有些是正式接触过的,有些则是非正式场合,所以对于此类消息我们目前都不会做出回应。”
此前香港媒体曾引述春秋航空董事长王正华的言论表示,“公司吸引了不少外资有意投资,包括新加坡航空、李嘉诚财团等,但均被他一一推却。”
但长江实业及和记黄埔发言人却在5月4日发布声明,表示“李嘉诚及其私人投资公司,以及长和系旗下公司从没有向春秋航空作出任何形式的接触和洽购”。
一位国内投资机构的分析师在4日接受本报记者采访时表示,“虽然航空业从来都不是一个好的投资目标,但从春秋航空IPO预披露材料所公布的运营数据看来,这家公司有着明显超过国内其他航空公司的收益率和客座率,显然公司的运营能力非常突出,”,而“国内民营资本对于投资航空业有着超乎寻常的热情,可能与这个行业的名片效应以及随之而来的其他收益有关,因此像春秋航空这样的企业受到资本的追逐并不意外”。 …… [阅读全文]
 
CTO 职场观察
“双赢文化”让“裸辞”从职场走开
  2010至2014年期间,“裸辞”悄然成为中国职场最为时尚的流行词之一。“裸辞”对于所有企业持续、健康、稳定发展的挑战都是毋庸置疑的,它已成为当今中国企业内控管理的重要风险之一特别是当企业出现群体性“裸辞”、连续性“裸辞”以及周期性“裸辞”的时候。由于“裸辞”行为的突发性,企业往往猝不及防,难以迅速在公司内外找到合适的替代者,甚至影响到企业当前业务流程与业务模式的正常运转;同时,还会对其他在职人员的稳定性和士气产生严重的负面影响。
  事实上,中国职场“裸辞”现象频发的根本原因在于劳资双方“双赢理念”的缺失。
  频繁沟通有效降低“85后”“裸辞”几率
  从年龄结构上看,85后人士是当代中国职场“裸辞”行为最为高发的人群。 …… [阅读全文]
企业里的8种人 招聘时怎么选?
      跳槽高峰期到了,不仅经理人为选择新老板而闹心,老板也一样在为选择经理人而困惑。
  几乎每个企业都缺少人才,于是就千方百计,花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳,甚至招来的只是成本,更有可能招来的是麻烦,许多老板为此非常苦恼。
  造成这种困惑的原因有很多,其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人,如何选人。老板可能见识过很多人,可能对选人用人的知识非常丰富,但就是在选人上缺乏常识,这就是《中外管理》主编杨光常说的:有见识而无常识。
  那么老板选人的常识是什么?
  企业里的八种人
  人分两种,常态人和非常态人,大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为:人财、人才、人材和人手,非常态人则分为:人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构,而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。 …… [阅读全文]
 
CTO 焦点人物
苏宁张近东:欢迎吐槽,已看到从弯道转向直道的曙光
今日下午,苏宁云商召开2013年年度股东大会暨2014年投资者交流会,苏宁云商董事长张近东围绕苏宁互联网零售战略的转型与发展,与200余家投资机构和个人作交流。
对于转型面临的挑战,张近东并没有回避,而是引用巴菲特的一句话回答:“聚焦于赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人”。
在演讲中,张近东抛出心态归零、杜绝“鸵鸟心态”等言论,将苏宁的转型过程比喻成一幢大楼从建设到装修的整个过程。
谈及今年战略执行年的定位,张近东表示自从2009年开始营销变革以来,苏宁至今经历了战略探索、战略布局和战略执行三个阶段。苏宁的战略布局阶段就像是苏宁总部旁边正在新建的二期高楼,平地而起,所有人都能看的清清楚楚。而进入到战略执行阶段,就像高楼建好,进行内部装修的过程,虽然外面看不到,但是一旦装修好了,就会带来赏心悦目的体验。
苏宁转型互联网零售是中国乃至全球传统零售业在互联网环境下进入的一片全新的领域,没有成熟的经验可以参照和学习。这对于苏宁来说,不仅是一种商业模式的转型,更是一种经营管理能力的转型,既给苏宁带来了巨大的发展机遇,同时也带来了巨大的挑战。
对于转型中存在的问题,张近东并不避讳,地表示要将心态归零,绝不能有“鸵鸟心态”。通过今年在总裁办成立的战略管理部,他亲自参与到重大项目的执行和管理过程中,把执行重点放在供应链、物流和用户体验的优化提升上。
张近东提出要深层次的变革供应链合作模式,改变以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为转型驱动的商品合作模式转型。围绕着自营品类的聚焦,在巩固大家电的基础上,凸显3C,培育母婴。同时通过开放平台,借世界杯之势进一步拓展运动户外等品类,加速实现苏宁资源价值的社会化共享。
谈及物流改善,张近东明确表示“用户体验”是首要原则,并通过成立独立公司的方式快速显效。从春节开始,两个月的时间,苏宁物流4月份在北上广深等12个一线城市妥投率就达到98.6%。
在演讲中,张近东坦诚用户体验存在不足之处,并欢迎吐槽,称肯吐槽的用户才是爱你的用户,要把吐槽当作推动苏宁高效执行的重要驱动力,特意把用户体验纳入到总裁办的直接管理范围。
来自中金公司的研报认为,据2014行业仍将快速发展,集中度和进入门槛将进一步提升,全渠道O2O布局加快推进。苏宁通过2013年转型,虽仍有待改进,但已在商品销售、金融业务、虚拟服务、物流等均有突破,相对同业公司围绕B2C线上线下双渠道的优势仍值得期待。”
面对外界的疑虑和担忧,张近东强调“内心是非常坚定的,我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”
CTO 猎头职位
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