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CTO 商业评论
CIO应该像风投一样思考
当现代CIO们肯定有过做困兽之斗的经历——每个人都在找他解决问题。
正如德勤顾问所描述的那样:“越来越多的CIO们,面临着破坏性的力量,例如众包、移动、大数据和网络安全等方面的压力,他们正从原来满是已知问题的世界过渡到充满未知问题的世界。”
CIO们正意识到他们当前用来管理风险和生产的工具或许与这些不断变化的条件并不对等。德勤建议“借用现在领先的风投人思维”来解决这一问题,以此转换IT运营的理念。
CIO之所以能做到这一点,是因为CIO角色的关键部分就是提出关键问题,如:
·业务的哪些动机属于任务关键型?
·及时的,预算内服务的置信水平是什么?
·如何谨慎跟踪案例结果?
·哪些硬件和软件属于增长型业务?哪些是在走下坡?哪些要被淘汰?
·你想承承受多大的负债?
对于任何公司而言,这些都是很重要的问题,正如德勤所认为的那样,CIO是最适合来为这些问题答疑的人。但是要想为这些问题找出答案,CIO需要做正确的工作,尤其是那些行内专家。
报告称,底线是尽管“最初把CIO和风投联系起来,似乎是一种扩展,”但深入思考后,会发现二者是有共通之处的。正如报告所言:“CIO为公司提供了不可或缺的重要服务,而他们行错一步的风险可能是灾难性的。”
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CTO 焦点企业
为国产铺路 雷诺在华战略“大一统”
    2014年4月20日,北京国际车展雷诺展台。陈国章在展台前驻足观望,展台上的陈玮则正在谈东风雷诺与雷诺(中国)的纵深整合与战略协同。这也是陈玮第一次以双重身份为雷诺“站台”。
就在本次车展之前,雷诺(中国)发布消息称,雷诺(中国)原执行总裁陈国章正式离任,现东风雷诺合资公司销售本部部长陈玮将兼任雷诺(中国)销售及市场高级总监,接手陈国章的主要工作。
高管更替的背后,是雷诺在华发展转变的开端。按照雷诺的发展规划,未来雷诺在华将以“一个品牌形象、一个网络”呈现,雷诺(中国)与东风雷诺也将在产 品、渠道、品牌、营销等层面深度协同。对于“二进宫”的雷诺而言,这是一次积极的转变,但接下来等待东风雷诺的会是期待中的“收获季”吗?
高管变阵
对于陈玮而言,如何在陈国章的基础上,加快东风雷诺的发展速度将是其首要任务。
“我跟陈国章是十年前在北美第一次见面,是十年以上的朋友。雷诺的在华年销量从只有800辆到3万辆的过程中,陈国章做出了非常了不起的贡献,并且在整个过程中付出了巨大的努力。”在接受《中国经营报》记者采访时,陈玮如是描述其与陈国章的“交集”。
陈玮所说的“800辆”,指的是陈国章接任雷诺大中华区执行总裁之前的2008年,雷诺在华整体销量仅为800余辆。…… [阅读全文]
 
CTO 职场观察
创业家不用拍马屁
为自己工作最棒的一点或许是,你不需要拍任何人马屁。
如今,这一点显然并不完全正确了,因为你总是不得不在一些人面前低声下气:银行家、投资者、监管机构、甚至客户。但总的来说,自谋职业者需要忍受和说出的虚伪废话,要大大少于大公司内的标准水平。
这肯定是件好事。靠虚伪谋生是有害的,我确信这不利于人体健康,而且占用了许多原来可用来做些实事的时间。遗憾的是,对于那些雄心勃勃、希望攀登滑溜溜的职业阶梯、爬上显要董事位置的高管而言,这是必需的。因此,如果你不准备接受这种生活方式——对有权势之人阿谀奉承,浸淫于办公室政治,对你憎恨的人摆出一副笑脸,那么我建议你还是着手计划离开公司,或者放弃往上爬的雄心壮志。
可以说,我没有资格在这个问题上提供建议,因为在过去25年里我一直是我自己的老板。在此之前,我恐怕算是个爱捣乱的员工。 …… [阅读全文]
跨国企业管理模式面临转型
纵观跨国公司的历史,无论是远溯公元前2000年亚述人的贸易网,还是仅追溯至19世纪中期诞生的现代跨境股份制公司,这种公司模式一直非常成功。
然而IBM前首席执行官彭明盛(Sam Palmisano)却认为,跨国公司的寿命已行将告终。跨国公司的中心辐射模式将被“全球整合企业”(GIE)模式所取代,后者将脱去国别身份,依托国际化供应链和支持职能,从最合理的地点为客户提供服务。GIE式公司将更高效、更善于创新、也更灵活。
不过要想完成这种过渡,跨国公司就必须采取陌生的工作和管理方式,改变根深蒂固的国别文化,同时那些更新、更灵活、伴随全球化方式从零开始建立起来的企业会与它们激烈竞争。飞利浦(Philips)和ABB等失败的先例也困扰着GIE理念的执行,这两家公司曾在20世纪90年代从指挥与控制式管理转变为“矩阵”式管理。 …… [阅读全文]
 
CTO 焦点人物
广汽三菱杜志坚:新品牌的自我超越
43035辆,广汽三菱副总经理杜志坚清楚地说出去年的销量。
尽管这个数字看似并不高,但此前在广汽三菱内部,2013年的目标是确保3.8万辆、争取4.2万辆。杜志坚说,2013年最后一天的晚上,与众同事聚在一起,迎接这一数字的到来时,是他到任以来印象最深的时刻。
对杜志坚和他的团队而言,数字背后的自我超越,才是如此激动的原因。杜志坚觉得,他的团队有了为共同目标一起奋斗的凝聚力,并取得令人满意的成果,是他最引以为自豪的事。
对于这家成立不到两年的企业而言,4.3万辆也许是一个全新的开始。3月,广汽三菱销量同比增长75.6%,一季度累计同比增长69.4%,这一销量曲线可以被称作“事业上升期”。但杜志坚并没有对此满意,1-2月份春节假期的停产影响,让广汽三菱整整两个月处于零库存状态,因此他坦言:“一季度我们共卖了约11000台,产销比正常有差距,这跟我们心目中的目标有差距”。
杜志坚表示,广汽三菱的愿景是做中国最好的SUV,其衡量标准,是品质与销量获得公众的认可。“作为新的企业,如果每年能够有50%的增长,我觉得这个品牌是比较成功的。第二,我们的产品都是SUV,在SUV细分市场里,如果我们占到5%,也是比较成功的。”他将阶段性的目标数据化,在他看来,广汽三菱2014年销量6.8万辆、保持58%增幅的初步目标,再次被超越是可以实现的。
提及这些具体而微的数字时,杜志坚开始显露他关注细节的特质,开始访谈前他还悄悄拔掉了办公桌上的电话线,这种特质随后也得到了佐证。
以目前主机厂普遍在4S店终端推行的精品部件为例,随着市场发展,这部分需求正逐渐释放。曾作为广汽本田特约店总经理的杜志坚深知其中的落差:4S店往往会被要求进货质量上乘的精品,但高昂的价格导致其销量寥寥。
“我来以后跟他们说,如果继续走这条路,只会吃力不讨好,这种事我坚决不干。”他透露,目前广汽三菱正在与合作伙伴探,讨如何更快地缩短认证的周期、降低成本,提供价廉物美的精品,以赢得市场,提升号召力。
如果说对经销商盈利的关心、能力的提升是所有主机厂营销负责人的必选项,杜志坚显然做得更接地气。
从取消4S店员工培训费,用到安排经销商灵活提车,再到到保障经销商资金周转、安排资金补贴,“制约经销商发展的政策都不是好政策”对杜志坚而言并非一句空话。
爱好书法的杜志坚最喜欢的“绝对是王羲之”,而把清丽直追大王的赵孟頫排在其次。赵是集大成者,法度也更加严谨,“甚至找不到缺陷”,但杜志坚无疑更爱大王胜出的飘逸。“字乃人之衣冠,我们可以想象当初王羲之是怎么样一个人”,他说。无疑,他带领的广汽三菱销售团队会向他所向往的方向努力。
CTO 猎头职位
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