经常乘坐飞机的人，可能会对一个人不陌生，那就是李践——行动成功学的创始人，他的演讲培训视频基本会在国内各大机场的书店里反复播放。然而，却很少有人知道，李践曾经是一个知名的广告人——昆明风驰广告公司的总经理。上个世纪90年代中期，这家地处西南的广告公司甚至还排名在中国广告公司50强之列。然而，如今，这家公司早已经风光不再，李践本人也已经与风驰广告几无瓜葛，转型为一名知名的培训人。

　　“不做总统就当广告人”在今天看来已经是一个笑谈。曾经带着光环的“广告人”正在远离大创意的时代，广告公司正在成为广告和传媒产业链上最脆弱的一个环节，尤其那些以传统媒体为依托，以创意服务为导向的广告公司，生存空间正在被挤压得越来越小。

　　脆弱的业务模式

　　思维方式不同，文化不合，作业模式不匹配，让国际4A公司的本土化战略搁浅了。

　　前一阵子，著名的本土广告公司东方仁德突然遣散百余名员工的事件，震动了业界。这家主要服务一汽－大众的本土广告公司曾经风光一时，最高峰时期年度营业额高达2亿元。但是，这种表面的繁荣并不能掩盖其客户结构单一、业务结构单一的隐患。去年年底，一汽－大众决定收回授予东方仁德的广告、公关代理权，大部分业务转至DMG。于是2月底，东方仁德将服务一汽－大众组的百余名员工全部遣散。

　　当年，奥美广告北京分公司坐拥摩托罗拉[微博]和中国移动[微博]两大客户，仅仅服务摩托罗拉组的人员就多达上百名，然而随着MOTO品牌的没落，宣布解除与奥美的合作关系后，整个摩托罗拉组的近百名员工遭到解聘；而随着中国移动在品牌传播上投入的大幅度削减，奥美广告在这一块的业务也是急剧萎缩，奥美广告北京分公司从此一蹶不振。2013年11月，奥美广告中国区总裁陶雷辞职，但并不确定与奥美广告业务的下滑是不是有直接的关系。

　　在威汉营销传播集团董事总经理李骥看来，其实4A模式的瓦解早在10年前就已经开始了，1998年亚洲金融危机后，国际上的大广告客户就已经开始减少在中国市场的广告业务，大幅度削减预算，这导致很多国际4A公司不得不做出调整。而2000年后，本土品牌的崛起，曾经让国际4A公司与本土企业有过一段短暂的蜜月期，然而很快就一拍两散，思维方式不同，文化不合，作业模式不匹配，让国际4A公司的本土化战略搁浅了。

　　显然，以策略+创意为支柱的4A业务模式，在今天这个时代已经显得相当落后了。虽然传播和广告依然重要，但是对于品牌的作用已经越来越不重要了，而传统的广告公司能做的东西又实在太少了；按照过去的套路，花两个月时间做消费者洞察，花一个月时间出传播策略，然后花两月时间创作TVC和拍摄制作，半年后才执行媒介传播，这样的节奏和效率在今天看简直是一个灾难，几乎没有企业可以容忍这样的作业流程和模式，更没有多少企业可以接受拍摄一个TVC花费100多万元甚至数百万元。

　　“中国经济体量放大后，企业国际化战略以及进入三四线市场的动作都在加快，海外市场品牌的传播，三四线市场的品牌渗透，这些业务的延伸，广告公司的服务体系都难以适应这种变化，广告公司缺乏对于新业务的规划和传播能力。”中国传媒大学广告学院院长黄升民表示。

　　转型，还是转型

　　“我自己觉得这种业务技术含量比较低，靠吃差价赚钱，靠关系维系客户，于是后来就转型做营销咨询业务了。”

　　如今的营销专家李志起，也曾经是一名广告人。1999年，李志起与另外一个合伙人创办的福来传播机构其实是一家广告公司，以做报纸广告代理为主，当时一年的营业额也可以做到五六千万元。但是客户常常拖欠广告款，媒介又逼债，夹在中间的广告公司其实日子并不好过。

　　“我自己觉得这种业务技术含量比较低，靠吃差价赚钱，靠关系维系客户，而且这种资金密集型的玩法也不太适合自己，于是后来就转型做营销咨询业务了。”李志起认为，营销咨询与传统的广告代理相比，服务的内容更宽泛，从前端的产品、渠道到团队管理以及促销和培训，服务的内容和环节都更多，因此，服务的客户更多偏重于本土的成长型的企业。“而广告公司更偏向于服务品牌型的客户和国际客户，有品牌了，再找广告公司，解决很具体的传播问题，这样的企业往往把广告公司当作一个服务的工具，对于营销的依赖性相对比较低。”

　　而早在8年前，精信广告团队就整体出走，当时成立的威汉营销传播集团，并没有沿袭国际4A的那套模式，也没有一味地去抢夺国际品牌客户，而是希望更贴近客户的需求，做得更本土化一些。李骥形容今天的威汉北京公司，虽然规模不大，但广告公司的身份越来越淡，平时拍摄TVC的机会不多，但是更多的时候是帮助本土客户梳理品牌，做品牌管理的业务，帮助国际品牌做售后服务和线下营销的内容，甚至帮助某汽车品牌做公关业务，这种看起来“不务正业”的发展模式，其实都是被逼出来的。

　　2002年才成立的昆明优选广告公司，如今业务已经遍及云南、四川和贵州等区域，公司规模近400人，成为西南地区规模最大的本土广告公司。公司开始也是以做广告全案业务为主，但是，云南本地的客户结构和规模难以支撑这样的服务模式，后来他们把业务主要定位在汽车和地产两个比较大的领域，同时，逐步向媒介代理领域发展，先后买断和代理了云南本地的多个广播频道，又搭建了一个涵盖城市公交站亭、户外LED、高速公路入口的LED以及机场媒体的户外网络，打造了一个“围城”的概念。“而这些媒体的代理和买断又更多地满足了汽车和地产客户的媒介投放需求，媒介业务的强势气场，也为优选广告的创意、制作和活动等业务带来了稳定的业务。”昆明优选广告公司创意总监何宇雄表示。

　　人才都去哪里了？

　　无论是营销咨询公司还是管理咨询公司都采用的是合伙人制，给予核心团队成员更大的业务管理空间。

　　在睿狮广告、盛世长城广告公司做了几年的高级客户经理、客户副总监后，30多岁的华硕决定放弃广告公司的职位，去企业工作。华硕告诉记者，在他周围像他这个年纪还坚持在广告公司一线的人员已经很少了，多数都是80后、90后。华硕坦言，自己这个年纪有经验有阅历，其实是最适合在广告行业的，可惜，这个行业的过度年轻化，以及浮躁和没有未来的期望，让他决定还是尽早离开，去甲方工作。

　　广告代理行业曾经是一个人才极具国际化的领域，国际4A公司带来大量的欧美、港台的资深广告人才，为这个行业带来了全新的传播理念。然而，十几年过去了，如今还留在这个行业的基本成了教父教母，到处演讲和拿奖，与业务几乎无关。而那些一线的资深广告人不是自己去创业了，就是改行做别的事情去了。

　　广告行业本来就是一个人才流动性很高的行业，往往公司丢失客户后，服务客户的人员就要被解散，这种现象在4A公司更为普遍；而年轻一代的广告人更多的也是通过不断的跳槽来获得职位和薪酬上的提升。人才的过度流动也是企业客户对广告公司服务质量不稳定诟病最多的地方。

　　李骥告诉《中国经营报》记者，像他这样还坚持“战斗”在一线的广告人已经很少了。广告公司的企业文化、管理模式决定了这种人才的高流动性，除了薪水相对比较高，福利待遇、成长空间都有限，再加上客户的不稳定性，也导致了人才的不稳定性。

　　李志起告诉记者，其实对于营销咨询行业而言，人才紧缺也是一直制约这个行业发展的瓶颈问题，如何找到人才留住人才决定一个企业的持续发展。例如营销咨询公司的核心部门策略部门，人员主要来自企业，以营销高管为主，另有一部分来自其他类型的咨询公司，其实广告公司的人才相对比较少。

　　为了有效地留住核心人才，无论是营销咨询公司还是很多管理咨询公司都采用的是合伙人制，给予核心团队成员更大的业务管理的空间，同时获得利益共享，因此，很多想自己创业的人才最终都留在团队中。“我们公司成立十年来，十几个总监的平均在岗时间超过7年，一般的总监一年的收入也可以达到五六十万元，既降低了创业的风险，也提供了发展的平台，这种微创业型的合伙人模式，确实保持了核心团队的稳定性。”李志起说。