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战略管理与全面预算管理的关系

      一、战略管理概述
  (一)战略管理的概述
  企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
  (二)战略管理的特点
  1.战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的发展全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所管控的是企业的总体活动,所追求的是企业总体价值的最大化。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现,这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
  2.战略管理的主体——企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,同时企业的最高层管理人员介入战略决策也是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
  3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,其调配包括在企业内部进行的调整以及从企业外部筹集。在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划、合理配置。 …… [阅读全文]

CFO管理:财务计划与供应链融合

编者按:是否在供应链管理流程中进行某些重要变革,需要获得财务方面的决策支持,而CFO是提供这方面意见的最佳人选。业务的快速增长要求财务决策与供应链管理决策的紧密融合。产品生命周期缩短与消费需求的不断变化,意味着企业如果不能使其供应链与财务规划协调一致的话,就很难盈利。
随着全球竞争加剧,精明的企业之所以能在竞争中取得领先优势,是因为它们将精益与敏捷供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。如今,业界普遍认为灵活性、实时反馈,以及敏捷性是供应链管理成功的必要条件,但还很少有企业意识到将供应链管理作为一种战略资产来执行的关键,其实就在他们眼皮底下。
若要从战略层级管理好供应链,企业必须充分了解自身的总成本与价值来源,以便将企业的业务战略与供应链协调一致。同时,企业不能只是口头上重视供应链管理,必须要为SCM(供应链管理)绩效的优化调配必要的资源。在当今的全球业务环境中,供应链流程破碎、离散将严重影响产品流的效率。此外,如果未能设定合理的度量指标与性能指标的话,任何系统都无法发挥其全部的潜力。
越来越多的企业正意识到CFO所掌握的技能恰恰是公司极具竞争力的资产,非常适用于通过企业供应链战略性地削减成本、增加利润。事实上,在家得宝 (Home Depot)、太阳计算机系统(Sun Microsystems)、达美航空(Delta Airlines),都是由公司的CFO领导SCM业务。
目前,企业CFO负责减少企业现金到现金的周转时间,实现利润增长,实现可预测收入,并降低企业面临的风险。 …… [阅读全文]

竞争情报 企业招聘环节中的新重点

    通常认为市场部、销售部等业务部门是企业搜集竞争情报的主要部门,而人力资源部的竞争情报意义则往往被忽略。本文通过对企业人力资源招聘环节中的竞争情报的归纳和分析,着重指出企业人力资源竞争情报的意义和重要性。
    竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。在信息经济时代,竞争情报已成为继资金、人才、技术之后的第四大企业生产要素,其作用和重要性也越发为企业关注。
    一、招聘是企业重要的竞争情报源
    1.人力资源市场的竞争使招聘环节中的信息意义重大。市场竞争的焦点是资源,而如果没有合适的人员进行运作,再优质的资源也无法充分发挥其有效性。目前,人才的排他性和稀缺性已经使人力资源市场成为企业竞争的重要领域之一。招聘作为连接企业与人力资源市场的环节,其间信息的有效利用对于企业调整人力资源战略、提升企业人力资源配置的有效性都具有重要的意义。
    2.企业与应聘者间的信息不对称性,使信息交互成为必然。企业和应聘者之间的信息不对称主要体现在三个方面:在企业信息方面,应聘者处于信息弱势;在应聘者信息方面,企业处于信息弱势;在存在交集的方面(如行业、市场、技术等),双方都存在信息不全和认识不一。信息的不对称决定了企业与应聘者在合作方面各有定位和判断,要取得共识必须经过信息交互和协商的过程,招聘就是这一过程的重要组成部分,通过招聘环节企业和应聘者间在基本信息上的不对称得到最大限度的减少,为企业与应聘者取得共识奠定基础。
    3.对于合作意向的共同愿望,使招聘环节中的信息具有较大真实性。招聘环节是企业与应聘者相互了解,以达成初步合作意向的阶段,在这个阶段中,双方的交流是基于共同的目的。企业和应聘者都希望通过招聘环节增加相互的了解,提高相互之间的认同,因此在招聘过程中双方交互的信息具有较大的真实性和可信度。
    4.应聘者的多重身份,使招聘过程中的信息覆盖面广泛。对于企业来说,应聘人员除了应聘者这一身份外,其实还具备多重身份,比如产品的使用者、客户、竞争对手、合作者、行业专家等等。不同的身份使应聘者对企业、职业、行业、市场的认知面和专业度不同,而招聘作为企业对应聘人员的考察环节,势必会涉及相关领域的资讯交流,这使企业可以通过招聘了解多方面的信息。
    5.招聘信息的公开性,使招聘信息同时成为企业了解竞争对手的重要方式。企业的人员设置通常对应企业的业务规划和战略方向,而面向人力资源市场的招聘工作必须以公开的方式方能实现吸引人才的目的,因此各个企业在招聘中均会公布自己企业的人力资源政策、构成、岗位设置等情况,以期望尽可能地增加应聘者对本企业的了解,有利于双向选择。这些信息经过整理,都可以成为企业了解竞争对手,判断竞争对手动向的情报资源。并且,这些信息都可以通过公开的渠道获取。
    二、招聘过程中的竞争情报内容和应用
    1.人力资源市场状况。一方面,通过招聘效果和人员基本信息的数据分析,企业可以对当前的人力资源市场状况做出较客观的判断,比如当年度就业形势,该岗位的人才稀缺程度,应聘人员的学历、专业经验水平分布、人员的地域分布等,并且可以根据这些信息及时对本企业的招聘策略做出调整;另一方面,通过招聘信息的采集和面试交流,企业也能够对本企业在人力资源市场中的竞争力做出评估,如企业的薪酬福利条件在市场上是否具有竞争力。
    2.行业资讯。招聘工作中面对的应聘者多为本行业(专业)或者相关行业(专业)的人员,通过与他们的沟通交流,能够多角度地了解到同行业中其他企业甚至是竞争对手的资讯,其中不乏先进的技术、管理理念、工作方法以及市场行为。这些信息经过甄别和整理,能够对企业的经营管理和策略产生积极的作用。
    3.竞争对手资讯。企业可以通过对主流招聘渠道中竞争对手招聘信息的的持续关注,掌握竞争对手的资讯,从而对其行为做出预判。比如通过对竞争对手新增招聘岗位的分析,可以判断其是否有新的业务计划,甚至对其新业务的技术领域和目标市场都能有所预估;并且企业可以通过对比竞争对手的招聘策略、招聘信息与本企业的区别,取长补短,对本企业的招聘工作做出改进。
    4.其他信息。随着招聘职位的不同,应聘者的层次、专业也各不相同,企业对应聘者的了解方向也有所差异,因此招聘工作可以接触到各方面的信息。比如企业形象、产品的认知度、应聘群体对企业的期望等等,这些信息经过整理对于企业都具有较大的参考价值。
    总之,在信息经济时代,将竞争情报意识和知识应用于人力资源工作,使人力资源工作与企业的经营管理产生更加紧密的联系,会成为企业人力资源工作的一个新着眼点,也将对人力资源工作者产生新的要求。 …… [阅读全文]

互联网思维下的营销4P

  
  2013年,对于中国市场也是颠覆的一年,众多企业感受到了中国经济转型之痛,困局、危机众多传统企业举步维艰。曾经的庞然大物在顷刻间轰然倒塌,角落里小企业瞬间成为行业领先。曾经手机行业的老大诺基亚现如今屈居微软之下,名不见经传的小米成为全球增长最快的企业,传统的工业思维受到互联网思维的挑战。
  不知从何时起,我们来到了言必称“互联网思维”的时代,上到手机下到煎饼无一不提及互联网思维。也有一部分在自己的领域里开辟出一条崭新、光明的道路。仅仅五个月的时间,余额宝就让名不见经传的天弘基金从年年亏损到资产规模国内前十;卖煎饼的黄太吉创业一年半估值从800万飙升到一亿;互联网思维下的商业神话一次次上演,不得不让我们觉醒。
  互联网下成长的80后、90后已经成为社会的消费主力,他们在用他们自己的方式选择品牌、选择产品。工业化时代的营销思维的权威逐渐减弱,不管你愿不愿意,互联网思维就这样来到我们身边。今天90后广告人郎滨与大家分享互联网思维下的营销4P。
  产品:消费者是最好的产品经理
  传统工业思维是企业提供产品服务,通过营销、推广等手段让消费者购买赢得市场份额。互联网思维下的产品是充分考虑消费者的意见,依据消费者求定制产品,消费者参与产品设计,在产品没出来前,消费者就已经决定购买。
价格:附加价值赢取高溢价
  互联网时代产品的成本越来越透明化,消费者开始掌握定价权。消费者愿意为一个有内涵、有精神、有趣的产品付出高几倍的价格,却不愿意为一个实用的产品多花一分钱。消费者心中有对每件产品价格的衡量标准,企业单相思的定价行为在这个时代将行不通。 …… [阅读全文]

CIO与CFO:解密企业如何数字化转型

    在现今的经济格局下,社交媒体、移动应用和大数据管理等数字新技术突飞猛进。这些创新成果被消费者和员工们广泛使用。无论是媒体行业、电子行业还是涂料制造行业,各行各业的主管都面临着令人眼花缭乱的全新数字机遇。虽然他们对此非常重视,但却方向不明。商业媒体总是将目光投向快速发展的初创企业(如Zynga 和Pinterest)或龙头高科技企业(如苹果、谷歌或亚马逊)。不幸的是,对于大部分企业负责人来说,这些灵活创新型公司的经验无法适用于历史更久、规模更大、守旧因素更多的传统公司。
  我们致力于探索突飞猛进的数字创新对大型传统公司的意义。在过去的两年内,我们对400余家公司进行研究,发现大部分大型企业已采取行动。大型企业使用社交媒体、移动、数据分析和便携设备来改变客户参与度,内部运营管理,甚至是业务模式。但没有几家企业有能力获得真正的业务效益。我们的研究指出,能够做到这点的企业具备真正的“数字化优势”。
  数字化优势来源于以客户为中心的企业整体运作理念,利用新兴的技术手段,全方位实现客户体验优化的企业运作模式。
  企业的发展得益于数字化优势
  为了理解数字化优势与财务业绩间的关系,我们对抽样的184家上市公司的产业调整后财务业绩进行了分析。数字化优势的高低对企业财务业绩有着巨大的影响。企业只要具有数字化优势,就能在财务业绩的各个方面胜出行业竞争对手一筹。 …… [阅读全文]
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