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品牌化的战略思维

  企业是市场竞争的主体单位,有了企业才可能有产品和品牌。因此,我们研究市场竞争的时候,必须从企业的核心战略选择入手,抓住企业竞争的核心本原。即对企业各种核心竞争手段的思考与选择,去除盲目性。可以这样说,企业选择什么样的竞争战略决定了企业未来发展的主要优势方向。
    战略就是方向,战略就是选择,战略就是定位,战略就是文化。这样的表述是在企业的不同层面,不同角度来看战略问题的结果,不同层面,不同角度,战略就呈现出不同的特征与功能。但对于市场来说,战略首先是选择与定位,一个企业,没有对这两者的把握,这个企业未来的发展必将是困难重重的。
    如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家,将会有相当多的中国企业出现战略问题,爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境,不能把握时代的特点,企业就会迷失方向,遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源,中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来,培植起来了也难以巩固和发展。
    在商战中,并不总是大鱼吃小鱼,赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的,面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。黄老师表示只要练好内功,抓住时机,照样可以脱颖而出,思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证。
    个别农村地区的消费力像是小荷露出尖尖角,还没有形成整体的消费能力,所以,我说是一种呼应的状态。与此同时,全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走向国际化,全球化。黄先仁老师表示这两种变化,正考验着中国企业竞争战略的选择能力,这对于企业抓住市场机遇,少走弯路,实现可持续发展,跨越式发展有着重要意义。
    大部分中国的企业,特别是中小企业,都面临着是低成本还是差异化的战略选择。低成本就是以低价格为主要战略,差异化就是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和政府关系6个方面为主要竞争手段的战术。具体的表现上,低成本战术以制造企业多于非制造企业,大企业多于中小企业。
    特别是小企业还是以这种方法为主。对于宽产品线的方法,中型企业大多都采用这一手段。竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。要做到这一点,产品是核心,传播是载体,品牌是认知。
    中国的企业大部分都是从单一产品开始创业的,基本上走的是一种专业化道路。即便是多元化也是在同一品类中的相关多元化。极少企业是无关多元化,只有企业到了一定的规模才有可能。
    小企业走专业化之路,大企业可进行多元化选择,这是一种通常的市场决策表现。从此我们不难看出,越是市场认知较高的企业,越是选择专业化之路。越是盲从期的企业,其战略选择越是混乱。
    在不同的时期企业与企业之间竞争的焦点是不一样的。黄先仁老师认为在商品经济阶段,竞争的焦点是低成本、高质量,所以只要我们的产品物美价廉就可以了。但是到了产品经济时代,不仅仅是要成本低、质量高,还要有特色,有差异化。
    到了服务经济时代,更多的是靠服务来赢得消费者,让消费者觉得消费了这个产品之后没有后顾之忧,同时愿意付费来享受各种各样的增值服务。今天的中国,人们更喜欢免费的服务比如很多企业的免费保修、免费维修,甚至终身保修、终身维修。
    这种服务模式短期看可能促进产品的销售,但是长期看却有问题。随着客户的数量越来越多,服务的成本会越来越高,企业的压力就会越来越大,使企业不堪重负。所以说,到了服务经济阶段企业就应该转型,让服务成为公司利润的源泉。
    而在体验经济时代更多的就是营造一个美好的客户体验,像星巴克、麦当劳、肯德基、迪斯尼、好莱坞等,这些企业其实都是按照体验经济去设计商业模,式的。所以说中国的本土品牌要想跟它们竞争,不是在产品层面上争,也不是在服务层面上争。
    相对大企业来说,中小企业虽然在很多方面处于劣势,但并不是说小企业只能等着被进攻,也可以主动进攻,与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯(Vasconcellos)在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种。彭老师(pjjseo.com)认为这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种,即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上,则可以参考柔道战略。
    一、侧翼进攻战略
    侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场,而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中,所占份额不超过15%。正面进攻一般是大企业才能采取的战略。
    中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以,不适合采用正面进攻战略,尤其是在和大企业进行竞争的时候。中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。
    二、游击战略
    将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点。虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点:一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源;二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。
    三、迂回进攻战略
    迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻的主要方式有两种。1、在产品或服务对象上进行迂回。2、采用多元化的迂回策略。
    四、柔道战略
    柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方。一般而言,大企业进攻多用相扑战术,而中小企业更适合用柔道战术。
    柔道战术有三条原则:移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;“平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位。
    总的来看,中国企业的战略管理水平,还处于市场的初级阶段,在战略运用上还应在高度,广度,深度,在定位,定义,定力上多下功夫。要有品牌化的战略思维,差异化的产品思维,团队化的市场思维,法制化的国际思维,制度化的管理思维。来应对未来中国与国际市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。 …… [阅读全文]

财务总监转型迫在眉睫

     大数据时代 “账房先生式”CFO转型迫在眉睫
  大数据时代和“云”时代到来,新技术、新科技层出不穷,全球财会制度与管理也在变革,上市公司的财务管理工作面临挑战与转型。如何把握财务制度与管理变革趋势,如何适应全球化与技术变革的要求,创新财务管理营运模式,成为上市公司财务总监急需解决的问题。

  基于此,资本市场学院日前联合国际特许公认会计师公会(ACCA)举办上市公司财务总监前沿问题系列研讨班,帮助上市公司财务总监搭建深度交流平台,并由《首席财务官》、《商业价值》、《证券时报》提供专业支持。

  “账房先生式”CFO附加值较低
  “对于CFO而言,思维和工具的转变迫在眉睫,这种转变显然是战略层面的。” 《首席财务官》社长田茂永开门见山地指出。
  在田茂永看来,CFO在公司治理结构中的重要程度与企业发育状态高度相关,销售驱动型企业(营业额1亿元~20亿元)CFO基本处于账房先生状态,附加值相对较低,CFO可发挥价值空间25%;管理驱动型企业(营业额20亿元~100亿元) CFO天然处于业务流程的中枢位置,成为企业走向精益管理的发动机,但前提是管理层对此的认同,CFO可发挥价值空间50%;资本控制型企业(营业额100亿元以上)将是未来中国式跨国公司演变的最终形态,CFO可发挥价值空间100%。
  田茂永指出,以目前初具形态的平安控股为例,其总部300余人,财务分析团队占50%,全部是精通旗下各控股子公司业务板块的财务分析高手;同时,在超大型民营企业进行二代交班的时候,CFO是一个绝对不容忽视的核心角色。 …… [阅读全文]

战略性绩效考核设计

悬在空中的战略:员工绩效好,企业没进步?
在许多企业的绩效考核中,我们经常会发现一种奇怪的现象:企业绝大多数员工绩效考核分数都很高,甚至超出企业期望,但企业的整体绩效并没有得到有效改善,企业的战略目标并没有实现。是考核标准有问题吗?一些企业考核标准设计也非常科学,考核的也正是员工的主要工作。而不少优秀企业的考核过程也有章有法,人力资源部设计各种考核表格,部门主管和人员答分、面谈、反馈,一个都不少,但结果还存在这个情况,企业考核出现了严重的问题。
调查发现,导致问题的根本原因是战略与考核脱节,形成了两层皮。考核的初衷本来是实现战略,但很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标设计进考核体系,战略被悬在了空中,没有转化为员工行为。这样的结果就导致战略无法得到有效执行,在很大程度上变成了标语和口号,考核没有发挥其应有的作用。
战略为什么会同考核脱节?
首先是战略的神秘性。在许多企业,战略往往被蒙上了一层神秘的面纱,普通员工感觉它高不可攀,是企业高层甚至是 “一把手说了算”的事情。企业老总、高层管理人员往往对战略一清二楚,但中层人员、人力资源部的人员对企业战略不很清楚,战略在高层与中基层人员之间形成了断层,因此,当人力资源部和部门主管在制定考核目标时,也是就事论事,依据自己的理解,把手头上的工作确立为目标,对企业战略考虑的很少。这样,很多时候考核就成了考行为、考态度、考细枝末节的事情。而绝大多数员工更不了解企业的战略是什么,既然有了考核指标,完成指标就成了首要任务。于是就整天忙于埋头把事情做对,而忘记了应该做正确的事情。 …… [阅读全文]

大数据营销十大切入点

  许多人感觉到大数据时代正在到来,但往往只是一种朦胧的感觉,对于其真正对营销带来的威力可以用一个时髦的词来形容——不明觉厉。实际上,还是应尽量弄明白,才会明白其厉害之处。对于多数企业而言,大数据营销的主要价值源于以下几个方面。
       第一,用户行为与特征分析。
       显然,只要积累足够的用户数据,就能分析出用户的喜好与购买习惯,甚至做到“比用户更了解用户自己”。有了这一点,才是许多大数据营销的前提与出发点。无论如何,那些过去将“一切以客户为中心”作为口号的企业可以想想,过去你们真的能及时全面地了解客户的需求与所想吗?或许只有大数据时代这个问题的答案才更明确。
       第二,精准营销信息推送支撑。
       过去多少年了,精准营销总在被许多公司提及,但是真正做到的少之又少,反而是垃圾信息泛滥。究其原因,主要就是过去名义上的精准营销并不怎么精准,因为其缺少用户特征数据支撑及详细准确的分析。相对而言,现在的RTB广告等应用则向我们展示了比以前更好的精准性,而其背后靠的即是大数据支撑。 …… [阅读全文]

CIO项目评估基本方法

所谓项目评估,就是在直接投资活动中,在对投资项目进行可行性研究的基础上,从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价,从而确定投资项目未来发展的前景。项目评估一般指投资项目评估,是在可行性研究的基础上,根据有关法律、法规、政策、方法和参数、由贷款银行或有关责任机构对拟投资建设项目的规划方案所进行的全面技术经济论证和再评估,其目的是判断项目方案的可行性或比较不同投资方案的优劣。确保项目评估的精确,可以遵循一些基本的方法:明确项目优先权、确保计划过程有正确完全的评估、小组计划不用附和管理层的猜测、从其他项目中吸取经验教训。
一、明确项目优先权
任何项目的进行都要有正确的商业理由,所以项目经理要向小组成员阐明项目的优先权。要让小组成员了解工作内容、工期和预算。进行新项目就是要使大家在你的统筹下工作。项目经理和小组成员将代表你做出决定。
想要让小组成员做出最接近你的预期方式的决定,就必须要向他们明确项目优先权。因为不可能所有的工作都占有同样的比重,各项工作的重要性是有所不同的。 只有让大家了解了哪些工作是最重要的,哪些工作的重要性次之,才能对项目做出正确的评估,以正确的方式完成工作任务。
二、确保计划过程有正确完全的评估
在项目的计划过程中,会有很多不同方面的专家一起合作,制定出有关细节。这其中应该有一位专家是来自能够从项目中受益的业务部门。项目工作内容的确定绝对是十分关键的。所有的股东,包括CIO在内,都需要确切的了解项目能够带来什么样的收益。 …… [阅读全文]
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