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品牌化的战略思维

  企业是市场竞争的主体单位,有了企业才可能有产品和品牌。因此,我们研究市场竞争的时候,必须从企业的核心战略选择入手,抓住企业竞争的核心本原。即对企业各种核心竞争手段的思考与选择,去除盲目性。可以这样说,企业选择什么样的竞争战略决定了企业未来发展的主要优势方向。
    战略就是方向,战略就是选择,战略就是定位,战略就是文化。这样的表述是在企业的不同层面,不同角度来看战略问题的结果,不同层面,不同角度,战略就呈现出不同的特征与功能。但对于市场来说,战略首先是选择与定位,一个企业,没有对这两者的把握,这个企业未来的发展必将是困难重重的。
    如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家,将会有相当多的中国企业出现战略问题,爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境,不能把握时代的特点,企业就会迷失方向,遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源,中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来,培植起来了也难以巩固和发展。
    在商战中,并不总是大鱼吃小鱼,赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的,面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。黄老师表示只要练好内功,抓住时机,照样可以脱颖而出,思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证。
    个别农村地区的消费力像是小荷露出尖尖角,还没有形成整体的消费能力,所以,我说是一种呼应的状态。与此同时,全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走向国际化,全球化。黄先仁老师表示这两种变化,正考验着中国企业竞争战略的选择能力,这对于企业抓住市场机遇,少走弯路,实现可持续发展,跨越式发展有着重要意义。
    大部分中国的企业,特别是中小企业,都面临着是低成本还是差异化的战略选择。低成本就是以低价格为主要战略,差异化就是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和政府关系6个方面为主要竞争手段的战术。具体的表现上,低成本战术以制造企业多于非制造企业,大企业多于中小企业。
    特别是小企业还是以这种方法为主。对于宽产品线的方法,中型企业大多都采用这一手段。竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。要做到这一点,产品是核心,传播是载体,品牌是认知。
    中国的企业大部分都是从单一产品开始创业的,基本上走的是一种专业化道路。即便是多元化也是在同一品类中的相关多元化。极少企业是无关多元化,只有企业到了一定的规模才有可能。
    小企业走专业化之路,大企业可进行多元化选择,这是一种通常的市场决策表现。从此我们不难看出,越是市场认知较高的企业,越是选择专业化之路。越是盲从期的企业,其战略选择越是混乱。
    在不同的时期企业与企业之间竞争的焦点是不一样的。黄先仁老师认为在商品经济阶段,竞争的焦点是低成本、高质量,所以只要我们的产品物美价廉就可以了。但是到了产品经济时代,不仅仅是要成本低、质量高,还要有特色,有差异化。
    到了服务经济时代,更多的是靠服务来赢得消费者,让消费者觉得消费了这个产品之后没有后顾之忧,同时愿意付费来享受各种各样的增值服务。今天的中国,人们更喜欢免费的服务比如很多企业的免费保修、免费维修,甚至终身保修、终身维修。
    这种服务模式短期看可能促进产品的销售,但是长期看却有问题。随着客户的数量越来越多,服务的成本会越来越高,企业的压力就会越来越大,使企业不堪重负。所以说,到了服务经济阶段企业就应该转型,让服务成为公司利润的源泉。
    而在体验经济时代更多的就是营造一个美好的客户体验,像星巴克、麦当劳、肯德基、迪斯尼、好莱坞等,这些企业其实都是按照体验经济去设计商业模,式的。所以说中国的本土品牌要想跟它们竞争,不是在产品层面上争,也不是在服务层面上争。
    相对大企业来说,中小企业虽然在很多方面处于劣势,但并不是说小企业只能等着被进攻,也可以主动进攻,与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯(Vasconcellos)在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种。彭老师(pjjseo.com)认为这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种,即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上,则可以参考柔道战略。
    一、侧翼进攻战略
    侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场,而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中,所占份额不超过15%。正面进攻一般是大企业才能采取的战略。
    中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以,不适合采用正面进攻战略,尤其是在和大企业进行竞争的时候。中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。
    二、游击战略
    将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点。虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点:一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源;二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。
    三、迂回进攻战略
    迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻的主要方式有两种。1、在产品或服务对象上进行迂回。2、采用多元化的迂回策略。
    四、柔道战略
    柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方。一般而言,大企业进攻多用相扑战术,而中小企业更适合用柔道战术。
    柔道战术有三条原则:移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;“平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位。
    总的来看,中国企业的战略管理水平,还处于市场的初级阶段,在战略运用上还应在高度,广度,深度,在定位,定义,定力上多下功夫。要有品牌化的战略思维,差异化的产品思维,团队化的市场思维,法制化的国际思维,制度化的管理思维。来应对未来中国与国际市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。 …… [阅读全文]

成本管理的运营策略

成本是企业内部投入和产出的对比关系,是综合反映企业生产经营耗费和工作质量的一项经济指标,生产经营过程中的各种劳动耗费都能在成本中得到直接或间接的反映。其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量,达到企业管理目标。成本决定了一个企业的竞争力。在市场经济条件下,企业的竞争主要包括产品的竞争,而产品的竞争的核心是成本,因而成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分,是企业经营活动的基本环节和重要手段,也是企业自身壮大发展的主要途径。成本管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位,成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响,现代企业管理要求加强成本管理,是在确保产品质量的前提下,以最小的成本实现利润最大化,取得最优经济效益,扩大市场占有份额,提高市场竞争力。成本管理作为企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称,是对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本,通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理,其目的是在保证产品质量的前提下,挖掘降低成本的潜力,促进企业增产节约,改善企业各项生产经营管理,减少成本费用支出,以提高经济效益,做到以最小的耗费取得最大的经营成果。现代企业生产经营中是以提高企业经济效益为目标的,成本管理就是通过对成本的协调活动以实现成本的有效配置,加强经济核算,促进增产节支,进行正确的成本分析、预算和决策等为企业内部管理决策提供有力依据,实现企业经济效益的最大化。 …… [阅读全文]

领导团队建设之道

中国一首古诗中说“挽弓当挽强,用箭当用长。射人先射马,擒贼先擒王。”这里不但讲了战略思维,而且讲了战术要领。战略思维是关于战略全局的指导思想,是制定战略方针原则的理论依据。战略思维的质量反映概括直接经验与间接经验并对客观世界产生影响所能达到的深度与广度,在向广度与深度延伸过程中需要娴熟的战术清扫前进中的障碍。同时,一个伟大时代的兴盛,需要时期的引领者,他们是企业的优秀代表,我们看看他们建设团队的艺术!
团队成员的思维更是五花八门,即使团队成员就某一项的某一点达成共识,也是短暂的,如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一,那么其实这个团队是一个无效团队,意味着八个人或更多的人在干着同一个活。团队讲究资源互补而杜绝资源重叠,著名团队建设训练专家谭小芳老师表示只有资源互补的时候才是成本最低的时候,否则即使实现了团队目标,由于成本过高也是毫无意义的。
团队应该像一部完整的车,部件完整车能够正常行驶,少一个部件车就会出问题,团队成员就是车的部件,部件只有在车上时才有价值,否则单独一个车轮是不具备车行驶价值的.谭小芳老师认为,无论什么车总会出现问题的,无论你有多名贵,就像团队一样,无论你有多大名气,有多大能量,团队工作中总会出现这样或那样的问题。
乐学网首席专家谭小芳老师认为团队也是一个成熟的产品,它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合,而是因为精神层次而结合,正所谓“臭味相投”,“道不同,不相谋”。往往一个好团队是以功能相结合而以精神取胜。功能是硬件或硬体,而精神是软件或软体,软件或软体是没法打分的,因为它们缺乏标准,更多地就是靠感觉,就是我中国人所谓的“哥们义气”或“一鼓作气”之类的东东。但还是有章可循的,谭小芳老师总结出一支团队一般应具备以下六个基本特征: …… [阅读全文]

营销的数字化跳跃

数字化时代的营销创意呈现出怎样的趋势?我们从中国CMO俱乐部“2013中国最佳数字营销创意”入围案例的剖析中管窥一二。
赵建凯/文
技术为营销注入了许多新鲜元素,而营销往往还没有找到应对的方法——但也不绝对是这样。一些公司已经开始将营销与技术相融合,公司的首席营销官(CMO)开始深入参与到技术战略的制定与技术产品(或服务)的采购中去。这里的技术包括:数字营销、数据库营销、客户关系管理、客户分析、营销自动化、移动营销,以及电子商务,等等。CMO及其团队越来越依仗技术的发展来实现自己的营销目标,正如摩托罗拉系统高级副总裁Eduardo Conrado所说的那样:“技术是我们的业务,但更为重要的是,业务即技术。”Eduardo之前担任摩托罗拉系统的首席营销官,在今年1月份被公司任命为负责营销和IT的高级副总裁。可以说,Eduardo Conrado是摩托罗拉系统名副其实的“CMIO”,即CMO+CIO。
CMIO的崛起和数字化技术带来的无限可能,让一些公司的营销思维实现跳跃式转变,从而催生出一系列让人眼前一亮的营销创意。2013年11月揭晓的中国CMO俱乐部(China CMO Executive Council)“2013中国最佳数字营销创意”榜单即体现了这一趋势,从最终入围的六家企业案例来看,其中既有从事B2B类业务的摩托罗拉系统(中国)有限公司,也有B2C类快消品行业的可口可乐、宝洁等,这些企业都凭借各自对数字化的理解和认识,实现了营销思维的跳跃。 …… [阅读全文]

CIO正确认识大数据伦理

几年前,Kord Davis(前任Cap Gemini分析师,《Ethics of Big Data:Ethics of Big Data: Balancing Risk and Innovation》一书的作者)发现自己陷于一个接一个的会议中,和技术人员以及产品推广经理一起讨论所谓大数据的道德伦理。会议一般是这样进行的:技术人员首先介绍自己在数据方面的创新,而后一个产品推广经理表示赞同,另一个则认为非常危险。
“我逐渐认识到,如果在业务语境下没有达成词汇和框架的一致性,我们仍然会把讨论局限在个人道德的范畴内。”Davis在O'Reilly Media讨论会上表示。
在业务范畴内讨论道德伦理并非易事。Davis认为这个话题过于宏大,而且通常会回归到义务和责任的主线上。换句话说,这个话题很难短期内讨论清楚,但是在技术发展迅速而立法相对缺失的情况下,讨论是必需的 – 尤其是对于正在进行的大数据分析而言。
“大数据创新可以创造价值,我们要做的就是尽量降低风险。”Davis说。对于风险的定义,不同企业各有不同。但是,Davis相信所有企业都可以针对数据建立自身适用的道德规范:明确数据对于自身的价值;愿意讨论关于数据隐私和归属方面的政策;基于数据蕴含的价值付诸行动 – 同时,做好准备应对异议。 …… [阅读全文]
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